Vous dirigez une Entreprise de Services du Numérique (ESN, anciennement SSII) positionnée sur des technologies et savoirs-faire de pointe. Pouvez-vous nous décrire votre activité ?
Zenika est une société spécialisée dans les nouvelles technologies digitales et l’Agilité, qui propose des prestations de services, des formations inter ou intra entreprise dans l’univers des technologies OpenSource, Java/J2E, BigData/NoSQL, mobiles et la mise en oeuvre des méthodes « Agiles ». Ces méthodes organisationnelles innovantes apportent au déploiement des prestations d’ingénierie informatique un meilleur retour sur investissement (ROI) et une réduction du délais de mise sur le marché (TTM).
Nous comptons aujourd’hui 150 collaborateurs, allant de l’Expert technique Java au Coach agile. Etant donnée l’exigence de notre secteur, nous mettons l’accent tant sur la performance du service pour les clients de l’entreprise, que sur la performance humaine pour l’entreprise elle-même et ses équipes : Zenika a d’ailleurs été récompensée en 2014 au concours Great Place to Work ®, où elle est arrivée en 7ième position en France des entreprises de moins de 500 salariés pour sa première participation.
Nous avons créé une société dans laquelle nous aurions aimé travailler lorsque nous étions nous-mêmes consultants experts. Ainsi, nous attirons les meilleurs de la profession, ce qui est capital pour notre offre de service et pour nos clients.
Depuis sa création en 2006, Zenika a connu un fort développement…
Oui, nous progressons de plus de 25% par an et atteignons cette année un chiffre d’affaires de 15 m€, ce qui représente un doublement en deux ans.
Depuis le départ, Zenika bénéficie d’une croissance 100% organique. L’activité formation représente 25% du chiffre d’affaires, les 75% restants correspondent à l’activité réalisation / conseil. Zenika est basé à Paris, nous sommes également implantés à Lyon, Rennes, Nantes, et Lille.
Nous avons réussi à gagner la confiance de références prestigieuses telles que BNP Paribas, Orange, Amadeus, Voyages SNCF et nous accompagnons également de nombreuses PME et start-ups dans la migration et le développement de leurs outils et produits.
Pourquoi cette association à Capital & Dirigeants Partenaires en 2013 ?
Nous avons fondé Zenika à cinq consultants. En 2013, nous avons souhaité prendre, à nos côtés, un associé investisseur pour financer la sortie du capital de deux actionnaires (un autre était sorti auparavant), et accompagner nos réflexions stratégiques et le développement de l’entreprise.
Nous comptons ainsi poursuivre notre expansion par croissance interne et externe, en ouvrant d’autres succursales, mais toujours avec le souci constant de nous entourer des meilleurs experts et de leur proposer le meilleur cadre de travail.
Nous avons d’entrée partagé avec Capital & Dirgeants Partenaires une double vision d’une rigueur dans la gestion d’une entreprise faisant une telle croissance et de respect des valeurs fondatrices de Zenika.
Cleansoft est une société de service spécialisée dans la maintenance de locaux techniques et de data centers . Basée à Aubagne près de Marseille, la société s’est d’abord développée en région PACA. Il y a 4 ans, les dirigeants ont souhaité s’implanter en Île-de-France où se situe le plus gros marché français. Ils ont loué des locaux à Neuilly-Plaisance, proches de la RATP, leur client le plus important. Cleansoft va faire cette année plus de 2 M€ de chiffre d’affaires, en croissance de plus de 50 % et emploie une équipe de 14 personnes.
Vous êtes positionnés dans un univers pointu, pouvez-vous nous décrire vos activités ?
Notre spécialité est le changement des faux planchers, sans interruption d’exploitation des machines, à l’aide d’un système de levage à base de vérins. C’est une opération délicate et sensible qui nécessite une expertise pointue. Lorsque nous changeons les faux planchers de la salle informatique de la RATP qui gère 1/5 des abonnements Navigo en Île-de-France par exemple, nous n’avons pas le droit à l’erreur.
Deuxième activité : le nettoyage d’équipements informatiques très pointus. Notamment la mise à blanc de l’équipement : dépoussiérage fin pour éviter que les ordinateurs, les baies ne s’encrassent au fil du temps. C’est une activité issue de l’expérience de l’un des fondateurs de Cleansoft qui a travaillé avec une société dans l’univers des salles blanches, pour lesquelles la mise à blanc, l’ultra-propreté était requise pour faire fonctionner les équipements informatiques.
Enfin, la troisième activité : l’audit et le contrôle d’air dans les salles informatiques, avec contrôle de l’hydrométrie et de la température.
Nous intervenons au sein de locaux techniques où sont présents des équipements informatiques qui tournent en permanence : les data centers, les locaux techniques de grands groupes, les grandes salles informatiques, les tours de contrôle d’aéroports. Les contraintes et les exigences sont très fortes.
Quelle a été l’opération que vous avez menée avec Capital & Dirigeants Partenaires ?
Nous avons été approchés par des groupes de service aux entreprises qui pressentaient le potentiel de développement de la niche. Or nous avions la conviction que cette niche de marché était appelée à se développer à un niveau supérieur. Ainsi, pour franchir ce cap, nous avons décidé de nous rapprocher de Capital & Dirigeants Partenaires qui, par le renforcement de fonds propres, nous permet d’accélérer notre développement.
Concrètement, ce projet s’est matérialisé l’an dernier par la reprise d’un concurrent : la société Solution. Sa société-mère était vendeuse et Cleansoft a saisi cette opportunité pour diversifier sa clientèle et récupérer deux techniciens spécialisés.
Capital & Dirigeants Partenaires nous a assistés pendant toute la phase de diagnostic, de négociation et de montage financier. La reprise effective de la clientèle a pris un peu de temps. Solution a une activité de chantiers, dans laquelle la récupération des clients se fait par étapes. Elle donne maintenant à plein et Cleansoft croît fortement
Quelles sont vos perspectives ?
Notre ambition est de réaliser 4 à 5 M€ de chiffre d’affaire dans quelques années. Quand le marché se sera bien développé et que nous aurons atteint cette taille, la société aura acquis une valeur stratégique, forte d’un savoir-faire très spécifique sur un marché de niche en forte croissance.
Comme l’activité de levage est une activité de travaux, nous devons, comme tout entrepreneur du batiment, optimiser la gestion en ajustant les aléas des gros chantiers par de petites interventions plus flexibles. Cleansoft traite par elle-même la pupart de ses opérations mais peut recourir à des intérimaires ou sous-traitants, sauf pour les activités de levage, très sensibles et pointues. En conséquence, nous allons renforcer nos effectifs. C’est un changement d’organisation, cela suppose de mettre en place un management intermédiaire.
Après avoir concouru dans des compétitions de ski de vitesse à la fin des années 90, Francis Charbonnel a été responsable du développement de la coopérative de magasins Sport 2000 en montagne. Fort de son savoir-faire et du large réseau d’amis professionnels d’activités de montagne, il décide en 2012 de monter sa propre entreprise : Snow Performances.
Quel positionnement avez-vous choisi à la création de Snow Performances ?
En France, nous comptons environ 1250 magasins de sport d’hiver, dont les 2/3 se trouvent dans les Alpes. Plusieurs chaînes sont présentes : Skimium, la chaîne de Décathlon, Ski Set d’Annie Famose (ancienne médaillée olympique), Intersport, Sport 2000, Twinner et Ski Republic, ainsi que des indépendants. Chacune des chaines regroupe 200 magasins environ.
Snow Performances est un groupe de magasins de location – vente de matériel de ski et de vêtements en stations de sports d’hiver dont le projet est d’acquérir progressivement une quinzaine de magasins avec un développement essentiellement dans les Alpes du Nord.
Les magasins ciblés réalisent un chiffre d’affaire de 300 à 600.000 €
dont la moitié, environ, par la location de skis. La location est une activité régulière, rentable et génératrice de cash flows.
Les banques sont friandes de financer l’acquisition de magasins et on peut facilement mettre en jeu un effet de levier pour développer le groupe. C’est un atout précieux par les temps qui courent…
Nous privilégions les magasins d’altitude, donc nous n’avons pas de problèmes d’enneigement. Argentière, par exemple, dessert la piste mythique des Grands Montets qui démarre à 3000m d’altitude.
Pourquoi vous être associé à Capital & Dirigeants Partenaires ?
J’étais co-propriétaire d’un magasin à Argentière près de Chamonix dont les résultats étaient très satisfaisants. Avec cet apport et l’investissement de Capital & Dirigeants Partenaires, nous avons créé, avec d’autres associés, en 2012 la holding Snow Performances. Aujourd’hui nous avons acquis ensemble ou sommes en cours d’acquisition de 8 magasins au total, dont 2 à Argentière, 4 aux Arcs et 2 à Tignes. Bien que le siège de Snow Performances se situe près de Clermont Ferrand, ville où je réside, je suis en permanence dans les vallées des Alpes, à l’affût des opportunités à saisir et garde une étroite relation avec l’ensemble de mes contacts.
J’avais besoin d’un partenaire comme Capital et Dirigeants Partenaires à mes côtés pour m’aider à définir les critères clé d’acquisition des magasins, les sélectionner et adapter la stratégie de développement et de gestion du groupe. Nous avons 6 comités par an, surtout pendant la saison d’hiver. Les relations sont excellentes.
Quels sont vos projets de développement ?
Nous engageons un partenariat étroit avec Skimium, la filiale montagne de Décathlon et la meilleure enseigne pour réserver des skis de location sur Internet. Skimium nous confie l’exclusivité de son enseigne aux Arcs et à Tignes, deux stations d’altitude majeures en Haute Tarentaise.
En effet notre objectif est de concentrer géographiquement les acquisitions pour faire jouer les synergies entre les magasins du groupement. Notamment pour les ateliers de fartage et de préparation des skis, où la mutualisation accroît la productivité, mais aussi pour la gestion du parc de location. L’effet de groupe nous permettra d’avoir une meilleure capacité d’achat et donc d’améliorer notre rentabilité.
Quelle est votre stratégie sur Internet ?
De plus en plus, les skieurs réservent leurs skis sur internet. Nous avons en parallèle ouvert notre propre site au nom de Snow Performances. Avec internet, les prix de location tendent à baisser. Conséquence : l’activité est moins rentable qu’elle n’a pu l’être à une certaine époque. Nous devons donc imaginer des solutions, améliorer l’offre et développer la vente de produits textiles notamment mais aussi de services (gardiennage, bureau d’école de ski en magasin, livraisons …).
Deux ans après la reprise de Service Affaires en Management Buy Out, vous avez acquis une petite société, pourquoi ?
Jean Sébastien Durand : Service Affaires est historiquement fortement présente dans le transport de dirigeants dans le cadre de contrats de longue durée pour les grandes entreprises et les administrations françaises.
Nos clients nous sollicitaient de plus en plus pour des prestations de courte durée. Nous voulions compléter notre savoir faire dans ce domaine et acquérir une base d’activité déjà significative avant d’appuyer en développement chez nos propres clients. C’est dans ce contexte que nous avons identifié Chauffeur Services Paris, qui avait aussi le mérite d’avoir une clientèle étrangère venant à Paris pour des road shows, des visites d’affaires ou de tourisme.
Nous réalisions en 2010 9 m€ de chiffre d’affaires et Chauffeur Services Paris environ 600 k€. Cette opération était donc à notre portée.
Quels ont été les éléments clés de la négociation et quels conseils donneriez vous à tout dirigeant souhaitant faire de même dans son secteur ?
La clé pour le dirigeant de PME est d’avoir une stratégie. Lorsque cette stratégie est claire dans votre tête, cela vous permet de recevoir voire de chercher dans de bonnes conditions des acquisitions.
Il est également essentiel d’être sûr de votre gestion financière. Avec un bon degré de confiance dans ses propres chiffres, dans ses propres prévisions, il est plus facile de greffer une nouvelle société et d’en assumer les aléas potentiels.
Se faire accompagner par un associé expérimenté est également utile. Cela vous permet de compléter votre argumentaire vis à vis des vendeurs avec un discours plus normatif. Cela vous permet à vous, en tant qu’acheteur, de prendre du recul et de mieux pondérer l’importance de tel ou tel point de blocage dans la négociation ou de tel ou tel risque pour le futur. Votre associé a intérêt comme vous à ce que cela se fasse, mais pas dans n’importe quelles conditions et surtout pas au détriment de la sérénité du développement sur votre cœur d’activité.
Avec bientôt six mois de recul, que pouvez vous dire concernant l’intégration de cette acquisition ?
L’intégration s’est bien déroulée. Nous avons bénéficié d’un parfait soutien des cédants, qui nous ont accompagné trois mois et n’ont pas ménagé leurs efforts pour nous faciliter la tâche comme ils s’y étaient engagés. Cet élément avait d’ailleurs été déterminant dans notre souhait d’avancer malgré les inévitables difficultés que génère ce type d’acquisition.
Vous avez cédé Service Affaires mi 2011, pourquoi ?
Jean Sébastien Durand : Nous étions régulièrement sollicités mais avons été approchés trois ans après la reprise de l’entreprise par le leader de notre secteur, la société Chabé Limousines. Notre croissance annuelle de plus 15%, la qualité de la gestion de nos ressources et le sérieux de notre gestion financière attiraient, dans un secteur compliqué à appréhender pour des intervenants extérieurs.
Chabé Limousines est le leader du secteur du transport haut de gamme de dirigeants en voiture particulière, très présent auprès de l’hôtellerie parisienne de renom. Il était naturel qu’ils intègrent Service Affaires, leader dans le secteur des entreprises.
Quels ont été les éléments clés de la négociation et quels conseil donneriez vous à tout dirigeant souhaitant faire de même ?
Chabé Limousines connaissait notre activité et s’intéressait vraiment aux complémentarités. C’était selon moi le plus élégant mariage à réaliser pour Service Affaires. J’avais par ailleurs pu nouer une relation confraternelle de qualité avec Madame Agnès Lo Jacomo, présidente du groupe Chabé Limousines. Cet élément a également été déterminant pour moi, dans ma volonté de faire avec eux et de les accompagner.
Nos associés autour de Capital & Dirigeants Partenaires ont joué un rôle important, me permettant de structurer les discussions tout en continuant à gérer l’entreprise ce qui n’est jamais très facile. Nous n’étions pas « à vendre », rien n’était préparé.
Quelles sont les perspectives du groupe Chabé Limousines / Service Affaires pour les prochaines années ?
Les services que nous proposons sont éternels et d’avenir s’ils sont délivrés avec une qualité irréprochable et en tant que service haut de gamme. Les dirigeants, les personnalités ne peuvent prendre les transports en commun ni conduire eux-mêmes un véhicule individuel tant leurs besoins de sécurité, de communication permanente et de confidentialité sont importants.
Les évolutions actuelles, les contraintes budgétaires, la législation, le droit du travail font que ces prestations sont de plus en plus externalisées comme la plupart des services aux entreprises et aux administrations.
Le groupe Chabé va développer dans l’avenir les missions de conduire ces personnalités ou ces hôtes de marque :
– sur une courte période avec des véhicules et des chauffeurs mis en place spécialement. Tous nos chauffeurs sont formés dans le cadre d’une école de formation à la sécurité. Ils sont très expérimentés.
– dans le cadre de contrats de longue durée avec un véhicule et un ou plusieurs chauffeurs atitrés,
– au moyen de navettes haut de gamme de petite contenance (9, 12 ou 15 places). Les besoins des clients sont en effet importants dans ce domaine, c’est un service qu’ils souhaitent souvent mettre en place pour leurs salariés ou leurs hôtes de marque.
Nous réalisons aujourd’hui environ 35 m€ de chiffre d’affaires et avons tous les atouts pour monter à court terme ce chiffre d’affaires à 50 m€, en France et dans certaines autres capitales où Chabé est également présente.
Vous avez cédé BSO en 2011, à qui et pourquoi ?
Stéphane Foucher : BSO est une agence de communication évènementielle qui existe depuis 1995. Nous organisons des évènements partout en France mais surtout en Ile de France, de tous types et dans tous lieux.
J’en suis le co-fondateur avec un associé qui m’avait quitté fin 2004. Après 20 ans en tant que dirigeant de BSO, je souhaitais passer à autre chose et orienter ma vie différemment.
J’ai été approché à ce moment par le groupe Profete / MOMA Group. Les relations ont immédiatement été excellentes avec Benjamin Patou son Président. Son projet de groupe intégré dans l’évènementiel (salles, traiteurs, agences…) avait été plus modestement le mien quelques années auparavant. Nous sommes dans des métiers d’hommes et l’entente est clé. C’est un entrepreneur, il a peu discuté les détails et nous avons avancé droit au but. Je pense aussi que mes demandes étaient raisonnables, dans un contexte économique général délicat.
A ce propos, quel accord avez-vous conclu avec le groupe MOMA afin de les aider à intégrer BSO ?
On dit souvent que les métiers d’agence sont avant tout des métiers relationnels. BSO est a contrario une agence ancienne, réalisant 3,5 m€ de CA et près de 150 évènements par an pour des entreprises, donc peu dépendante de moi ou d’un carnet d’adresse. C’est aussi ce qui a intéressé l’acquéreur. Je me suis néanmoins engagé à rester deux ans aux côtés du repreneur, et à travers ma société de prestations, le dirigeant de l’activité des agences événementielles.
Quels ont été les éléments clés de la négociation et quels conseils donneriez vous à tout dirigeant abordant cette étape clé ?
Justement, la difficulté est d’avoir une négociation à multiples entrées : je cédais mes parts, il y avait donc discussion sur le prix, je m’associais à l’acheteur, il y avait donc discussion sur les modalités de cette association, le pacte d’actionnaires, etc… Je m’impliquais en tant que dirigeant au sein du pôle Agences du groupe MOMA, il y avait donc des discussions de conditions…
Bruno Annequin de Capital & Dirigeants Partenaires a été à mes côtés dès les premiers contacts afin de m’aider à hiérarchiser les enjeux, à les intégrer dans une méthodologie de négociation avec l’acheteur. Il a également mené les discussions avec l’acheteur pour parler de nous, de moi, en des termes plus financiers ou impossibles à de tenir quand on est dirigeant d’une des entreprises en présence. Il a été présent jusque dans les détails des accords, avec l’œil de l’investisseur financier cédant sa participation en communauté d’intérêts avec moi.
Quelles sont les perspectives de BSO au sein du groupe MOMA ?
Au sein du groupe MOMA, nous n’avons aucune obligation de proposer les prestataires internes du groupe, la priorité est et restera toujours l’intérêt et l’écoute du client, sans lequel rien ne sert de bâtir. Chaque entité travaille donc de manière autonome mais le fait d’être proche de ces prestataires est clairement un plus en matière de connaissance des prestations achetées dans nombre de situations.
BSO sera donc plus performante dans un groupe qui lui offre un accès facile à toute une offre de lieux, tels que le Raspoutine, le Pavillon Vendôme, et de prestataires, au premier rang desquels Kaspia le traiteur.
Je pense au final que l’intégration de l’entreprise et de l’équipe au sein d’un groupe plus large leur permet à toutes les deux de s’exprimer pleinement, de progresser.
Vous venez de reprendre l’entreprise que vous dirigez depuis 2004. Pouvez nous décrire l’activité de Mercura ?
Jean Echaniz : Mercura est le leader français de la signalisation visuelle et sonore embarquée sur véhicules de sécurité. Nous concevons et fabriquons des rampes lumineuses, des gyrophares, des panneaux à messages variables embarqués sur remorques ou installés par exemple sur les patrouilleurs d’autoroute. Nous avons une clientèle de polices, d’ambulances, de sociétés d’autoroutes, etc…
Nous ne faisons pas que les périphériques de signalisation, nos électroniciens et notre bureau de Recherche & Développement conçoivent et développent également les outils de pilotage de ces périphériques, des boitiers de commande des véhicules aux systèmes de multiplexage qui permettent de gérer l’alimentation de ces équipements par rapport aux besoins propres du véhicule. Dans un contexte de mise en œuvre en situations extrêmes, propres à la sécurité, pouvoir par exemple démarrer simultanément son véhicule et sa rampe lumineuse sans surprise est essentiel !
Nous proposons également des cabines radars fixes de contrôle de vitesse, des lasers de mesure de vitesse, des éthylotests, etc… Notre gamme de produits est très complète.
Dans quel contexte avez-vous monté votre opération de MBO ?
Mercura a réalisé près de 14 m€ de chiffre d’affaires en 2011 et est en forte croissance cette année. Mais elle a subi par le passé des aléas importants sur sa gestion et son activité.
Ce métier s’est professionnalisé et il a fallu suite à mon arrivée en 2004 remettre cette entreprise sur la voie de la compétitivité face à des marchés où les bonnes relations avec le client ne peuvent plus à elles seules asseoir une pérennité et encore moins un développement. Il ne vous a pas échappé que les contraintes financières des clients ont augmenté fortement ces dernières années !
Nous avons donc avec Capital & Dirigeants Partenaires monté cette opération dans un contexte de contrainte financière très forte. Les banques étaient en fin d’année 2011 peu présentes en termes de financement, qui plus est pour un dossier compliqué. Mes associés et moi avons dû investir la totalité de la somme nécessaire à la reprise.
Quelles ont été les étapes clés de cette reprise ?
Les discussions avec nos actionnaires historiques et la banque de la précédente opération ont duré deux ans. Il s’agissait pour eux de renoncer à une part importante de leur mise remontant à 2001. L’entreprise avait été achetée dans un contexte de marché complètement différent et sur une année exceptionnelle.
Parmi les étapes clés de ce périple je citerais l’accord de mes managers pour participer à l’opération, moment toujours intense par la confiance réciproque qu’il permet de se témoigner. Je citerais également l’accord de la banque qui avait financé la première opération sur Mercura remontant en 2001, et qui a accepté de voir l’entreprise repartir avec une pression désormais adaptée à sa rentabilité. Enfin je citerais l’accord de mon investisseur actuel pour financer l’opération, les paramètres de l’opération ayant bougé à quelques semaines du closing.
Lorsque l’on dit qu’un deal est une aventure, pour nous il s’est agi d’une épopée !
Quelles sont les perspectives de Mercura ?
La France est et restera dans les prochaines années notre marché principal. Mercura y a une position de leader, avec des produits à la pointe de la technologie et la capacité de proposer les meilleurs prix, grâce à une production réalisée principalement en France mais aussi à l’étranger.
Mercura a aussi vocation à devenir l’un des trois leaders ouest européens du secteur de la signalisation visuelle et sonore embarquée sur véhicules de sécurité. Nos produits sont déjà présents dans la plupart des pays européens avec de fortes implantations dans les pays scandinaves, en Allemagne et en Espagne.
Au plan des produits, nous préparons les outils de demain pour nos clients. Les véhicules évoluent, les besoins de sécurité aussi. Les normes progressent. De nouvelles fonctionnalités apparaissent pour les interventions ou la signalisation, telles que la reconnaissance automatique de plaques d’immatriculation, le marquage des véhicules à distance, les contrôles de vitesse, les contrôles d’alcoolémie. Nous sommes présents sur tous ces segments.
Pouvez-vous nous présenter La Boutique Officielle.com et son histoire ?
Pascal Vivier : La Boutique Officielle est le site de e-commerce leader en France dans la distribution de produits textiles (tee-shirts, pulls, chaussures, casquettes…) et d’autres produits d’équipement de la personne (accessoires, casques audio…), sous licence d’artistes et avec des marques dites « street wear ». Nous avons aussi une gamme de produits personnalisés qui progresse grâce aux investissements dans notre outil industriel. Notre positionnement est clairement axé sur la musique et les musiques urbaines, Rap et Hip Hop pour l’essentiel aujourd’hui.
A l’origine, nous étions présents dans les salles de spectacles et avions notamment des concessions de corners pour vendre les produits des artistes qui se produisaient. Nous avons aujourd’hui arrêté cette activité, trop aléatoire dans les attributions de concessions. Nous avons néanmoins conservé une activité d’accompagnement de tournées. Nous avons récemment accompagné la tournée de la comédie musicale Mozart et accompagnerons bientôt le nouveau spectacle musical 1789.
Julien Cohen : La société a pris le virage Internet plutôt tardivement, en 2007, mais a su rattraper son retard ! Au début, notre stratégie était tous azimuts, nous avons appris depuis à nous focaliser sur des objectifs précis, et à connaître les besoins de nos clients.
Le e-commerce s’est imposé dans la distribution depuis 10 ans. Quelle est votre progression à vous ?
Pascal Vivier : La croissance est clairement l’axe central de notre stratégie. Le site est passé en quatre ans de zéro à 3 m€ de chiffre d’affaires en 2011. Nous partions certes avec l’historique et la force de notre marque « La Boutique Officielle ». Mais cela constitue tout de même une performance.
La difficulté dans ce métier est qu’il faut disposer de stocks pour alimenter des clients qui n’acceptent pas de longs délais de livraison. D’où le besoin de fonds de roulement en plus des autres investissements. Notre croissance 2011, bien qu’honorable et conforme au marché du e-commerce, avait tendance à se tasser (+20% en moyenne l’année dernière). Nous avons en fin d’année dernière, depuis notre levée de fonds et sur ce début d’année, retrouvé des chiffres de progression bien supérieurs.
Voici disposez désormais de plus d’assise financière, à quoi allez vous affecter ces fonds et votre profitabilité en priorité ?
Julien Cohen : Nous avons besoin d’accélérer et de déployer notre image et notre savoir-faire rapidement. L’injection de fonds d’un montant d’environ 400 k€ nous aide dans trois objectifs : investir dans le marketing (référencement, opérations spéciales…), dans nos équipements (acquisition de machines couteuses de personnalisation de produits) et dans notre équipe (recrutement de développeurs commerciaux, renforcement des équipes internes).
Pascal Vivier : En plus de l’injection de fonds dans La Boutique Officielle.com, Capital & Dirigeants Partenaires a repris la participation d’un actionnaire qui nous a accompagné quelques années, le groupe SFR.
Le montage de l’opération par Capital & Dirigeants Partenaires s’est fait de manière très fluide, en parfaite entente avec nous, SFR et nos actionnaires historiques Messieurs Albert Cohen et Jean-Charles Mathey, qui nous accompagnent depuis la reprise de la société et plus que jamais aujourd’hui aux côtés de Capital & Dirigeants Partenaires au Conseil de Surveillance.
Quels objectifs visez vous ?
Julien Cohen : La croissance du traffic sur le site est le point de départ. Et le coût d’acquisition de ce trafic sur Internet augmente avec le poids croissant d’Internet dans l’économie. D’où l’importance de déployer aussi d’autres actions marketing. Le travail sur l’offre, son élargissement sans trop diluer l’image et le design du site doivent ensuite nous permettre d’améliorer le taux de transformation en achats. La qualité et la profondeur de la gamme des produits, le nombre d’artistes chez nous, doivent aussi nous permettre d’améliorer ensuite le panier moyen de nos clients.
Pascal Vivier : Nous visons 4 m€ de chiffre d’affaires cette année et 10 m€… le plus rapidement possible. La Marge Brute mérite toute notre attention bien entendu, car sans elle nous ne générons pas les cash-flows qui permettent de financer les nouveaux développements et notre besoin en fonds de roulement. Au-delà, nous ambitionnons d’être « la boutique officielle » des marques et des artistes destinée aux personnes qui cherchent à s’associer à une tendance musicale ou artistique.
Pouvez vous nous présenter l’histoire et Finance Active aujourd’hui?
Patrice Chatard : Nous avons fondé cette entreprise en 2000, en partant du constat qu’il fallait à nos clients un outil pour les aider à suivre et consolider leur vision de leurs positions financières en temps réel. Nous avons créé d’abord un premier outil sur la dette (Insito), puis un outil sur le change (Fx’ent). Nous avons également aujourd’hui un outil dans le domaine des placements (Profolio) et un outil dans le domaine de la prospective financière (Inviseo).
Bien que notre premier client soit un grand groupe privé, notre clientèle a d’abord été une clientèle de grands comptes publics : collectivités locales, hôpitaux… Depuis, nous avons développé nos services auprès des groupes et entreprises, notamment à l’international. Nous réalisons aujourd’hui 12 m€ de chiffre d’affaires et avons un effectif de plus de 100 personnes.
Quelle était la structure de votre actionnariat avant l’opération réalisée en 2011 ?
Jacques Descourtieux : Nous avions levé des fonds en deux étapes entre 2000 et 2001 et comme il est d’usage : tout d’abord auprès de proches, de business angels et de ce que l’on appelle les « friends and family ». Cette première levée s’est établie à 250 k€. C’est elle qui nous a permis de démarrer. Nous avons, une fois lancé notre produit et obtenu nos premiers succès commerciaux, réalisé une seconde levée de plus de 1 m€. En 2001, nous étions en plein éclatement de la bulle Internet et les modèles dits à l’époque « ASP » faisaient moins recette. Nous avons eu beaucoup de mal mais c’était une autre époque et un moment particulier du cycle.
Nous sommes et avons toujours souhaité Patrice et moi rester propriétaires de la société. Après 9 ans passés à notre capital, nous estimions devoir proposer à nos investisseurs du départ une belle sortie. Cette durée est déjà exceptionnellement longue dans le secteur de l’investissement dans les PME, mais leur patience a été récompensée.
Quelle mission avez-vous confiée à Capital & Dirigeants Partenaires ?
Jacques Descourtieux : Nous avons demandé à CDP de nous accompagner dans la stratégie et notre réflexion en amont, dans le formatage du montage et dans nos échanges. CDP est parvenu à nous aider à monter une solution intéressante pour tous, et notamment pour l’entreprise pour qui cette opération ne change pas l’avancée régulière et sereine de nos projets de développement au service de nos clients.
Quelles sont les perspectives de Finance Active pour les prochaines années ?
Patrice Chatard : Servir ses clients encore et toujours, surtout dans un contexte devenu plus compliqué. Développer l’offre, notre produit étant très abordable comparé au gain obtenu par le client rien qu’en matière de visibilité. Notre métier nécessite que nous investissions structurellement 20% de notre chiffre d’affaires en matière de Recherche et Développement, et que nous investissions encore plus dans des équipes de consultants de qualité pouvant répondre aux questions des clients.
Pouvez nous décrire l’histoire de vos entreprises ?
Catherine Thierry : Anne et moi-même avons chacune repris une entreprise fondée par notre père, boulanger à Senlis, à sa disparition. Elle à Antibes et couvrant la Côte d’Azur, moi à Senlis et couvrant Paris et sa région. Nous avions une trentaine d’années.
Ces entreprises, florissantes dans les années 70, avaient souffert de la dévalorisation du pain blanc surgelé, notamment à destination de la restauration collective. Nous avions également des magasins. Au début des années 90 il nous a fallu faire des choix stratégiques.
Notre travail a consisté en un repositionnement complet des deux entreprises sur des produits de qualité à destination notamment d’une clientèle exigeante d’hôtels et de restaurants haut de gamme. Nous avons délibérément choisi de laisser les marchés de volume aux grands opérateurs du surgelé et nous sommes concentrés sur le haut du marché, à savoir des produits ultra-frais, livrés directement par nous aux clients jusqu’à quatre fois pas jour, avec un niveau de service et d’adaptation très élevé.
Cela a bien fonctionné. Nous avons accompagné un mouvement de retour aux produits de qualité, et notamment au bon pain. Souhaitons que cela dure mais la qualité est un combat quotidien. La boulangerie est un métier difficile mais où les meilleurs ont l’opportunité de bien gagner leur vie.
Pourquoi avez-vous confié cette mission à Capital & Dirigeants Partenaires et comment s’est elle déroulée ?
Anne Thierry : Nos entreprises étaient indépendantes opérationnellement et capitalistiquement. Ma sœur avait été associée à Bruno Annequin dans son affaire à Paris, SPM – Boulangerie Thierry, dans le cadre d’une opération de transmission de son entreprise en deux temps montée en 2005. C’est lui qui avait conseillé la cession définitive de SPM en 2009. Elle m’a naturellement recommandé de faire appel à lui pour la transmission de ma propre société en 2011.
Au final, la mission s’est bien déroulée et a nécessité un gros travail d’analyse et d’explication dans la mesure où même si notre positionnement très qualitatif nous protégeait, la crise traversée occasionnait quelques questions de la part des candidats.
Qu’avez-vous trouvé de plus délicat dans cette transmission ?
Anne Thierry : Le plus difficile pour celui ou celle qui dirige l’entreprise au quotidien est l’attente. Une fois que la décision a été prise de transmettre, il est compliqué de travailler dans deux directions trop longtemps : développer et céder. C’est pourquoi ces processus de cession d’entreprises doivent au maximum être raccourcis.
Catherine Thierry : Pour des non spécialistes, la phase de négociation des documents juridiques est délicate. C’est pourquoi le Conseil doit bien connaître les enjeux juridiques de ce type d’opérations, et l’Avocat doit bien connaître les enjeux financiers et l’historique de la négociation en amont de la rédaction des actes.
Vous avez réalisé en 2011 une levée de fonds visant à renforcer les capacités financières de la Polyclinique des Alpes du Sud. Quelles ont été les étapes et les contraintes de l’opération ?
Jean-Loup Cartier : Ce projet de levée de fonds remonte à 2008. Après avoir passé plusieurs années à nous réinstaller dans un bâtiment neuf à la proche périphérie de Gap, nous éprouvions le besoin de renforcer les fonds propres de notre bilan, mis à mal par cet investissement lourd, les aléas du chantier et de son financement.
C’est à ce moment que nous avons rencontré Capital & Dirigeants Partenaires et avons souhaité leur confier cette mission, du fait tant de leur expérience des opérations de levée de fonds que de leur connaissance et leurs contacts dans le secteur des établissements de soins.
Notre outil, de grande qualité, devait donc se doubler d’un bilan plus solide, ce d’autant que nous sommes en forte croissance et que cette croissance tire sur notre Besoin en Fonds de Roulement.
Christian Boyer : Au final, les investisseurs financiers se sont montrés réticents à entrer dans notre entreprise en raison de notre relatif isolement géographique et du fort endettement immobilier. Mais nous avons été par ailleurs au cours du processus courtisés par plusieurs groupes nationaux et régionaux pour une acquisition à 100%.
Nous avons au final réalisé l’opération de levée de fonds avec une famille propriétaire d’une très belle clinique à Aubagne, la famille Gautier, capable de juger notre projet médical dans la région et intéressée par la qualité de nos accomplissements dans ce domaine.
C’est suffisamment rare pour être souligné : ils ont accepté d’entrer en position minoritaire et de laisser les médecins continuer à mener le projet. En revanche et depuis, nous partageons et échangeons des bonnes pratiques sur de nombreux domaines, c’est enrichissant pour nous.
Parlez nous de votre activité…
Notre établissement représente 110 lits et réalise plus de 11 m€ de chiffre d’affaires. Il est propriétaire de ses murs. Il représente le pôle privé de référence à Gap et dans toutes les Hautes Alpes, et a vocation à consolider une offre de soins encore très fragmentée dans la région.
Notre établissement opère dans des domaines ciblés de spécialités chirurgicales (Orthopédie, Urologie, ORL, Ophtalmologie, Viscéral et Vasculaire) et médicales (Cardiologie, Gastro Entérologie, Neurologie). Nous avons aussi investi dans le secteur d’avenir qu’est l’hospitalisation à domicile, en partenariat avec le secteur public.
Quelle conclusion tirez vous de cette aventure et quels conseils donneriez vous à d’autres médecins, chefs d’entreprises, ou d’autres établissements de soins dans votre situation ?
Le premier conseil est d’anticiper le plus longtemps à l’avance possible sur ce type de démarche, afin de ne pas se trouver dans une situation de négociation sous la pression d’éventuels besoins financiers.
Le second conseil à donner est de se faire… bien conseiller. Il faut un Conseil capable de bien comprendre le fonctionnement de l’entreprise, les objectifs et les motivations des actionnaires dans la réalisation de l’opération financière.
La recherche d’un partenaire financier peut être aussi un travail de longue haleine, et il faut que le partenariat avec le Conseil, c’est-à-dire avec les personnes (Isabelle Lecomte et Bruno Annequin, assistés de Julien Dert dans un premier temps…), soit suffisamment fort afin qu’ils ne laissent pas tomber le client après les douze premiers mois sans succès, ou si une difficulté technique ou passagère se présente. Sinon il faut tout recommencer avec un autre…
La technicité du Conseil est également clé pour ces opérations. Notre actionnariat, réparti entre une cinquantaine de mains, est en effet composé de trois blocs : les médecins actifs dans l’établissement ayant le plus investi et qui participent à la gouvernance de l’établissement, ceux qui n’y participent pas, et un actionnariat historique plutôt éloigné de l’entreprise. Dans ce contexte, la maîtrise technique par Capital & Dirigeants Partenaires des Pactes d’Actionnaires, des mécanismes autorisés par l’ingénierie juridique de ces montages maîtrisés, nous ont permis de lever le montant que nous souhaitions (2,3 m€), tout en offrant à notre nouvel associé la quotité du capital qu’il souhaitait, tout en préservant notre dynamique médicale et le contrôle de l’établissement par le premier bloc de médecins actionnaires.
Quels sont vos projets ?
Nous devons continuer à investir dans nos domaines de compétence afin de couvrir totalement le champ des spécialités représentées dans notre établissement. Il faut que les habitants de notre territoire de santé aient une offre de soins de la même qualité que celle offerte dans des villes de taille plus importante. Un scanner sera installé dans les mois à venir à la Polyclinique. Le développement de l’hospitalisation à domicile va également se poursuivre en créant un groupement de coopération sanitaire en commun avec les centres hospitaliers publics du département.