Vous venez de céder votre établissement de 270 lits. Quelle est son histoire ?
Dr Denis Van de Velde : Bâtie en 1971, notre clinique, à Saint-Saulve – Valenciennes, était à l’origine centrée sur l’orthopédie et la maternité. Nous avons grandi par la suite en créant un centre de rééducation fonctionnelle à côté. J’ai souhaité saisir l’opportunité en 1999 de reprendre la clinique du Hainaut. Il a été difficile de convaincre les autres chirurgiens mes associés. Nous avons perdu beaucoup d’argent la première année avant de construire une extension sur notre site pour rapatrier toutes les activités.
La prise de risques était forte, mais en partant d’un établissement centré sur l’orthopédie et monoculturel, nous avons construit un groupe de soins de près de 300 lits, 30 M€ de chiffre d’affaires, contrôlant son immobilier, multiculturel et tourné vers l’avenir. Ce que le groupe qui nous a repris en 2007 a bien perçu.
Pouvez vous nous décrire l’activité actuelle de votre établissement dans sa région sanitaire ?
Comme vous le savez, les établissements de soins, privés comme publics, s’inscrivent dans le programme de soins de la collectivité dans leur région. Notre établissement est un opérateur incontournable en chirurgie orthopédique, avec son centre de rééducation, mais aussi dans des disciplines variées comme par exemple la fécondation In Vitro.
Vous et votre associé le Docteur Joël Létendart avez mandaté Capital & Dirigeants Partenaires en 2006 pour vous accompagner dans une transmission qui a abouti en 2007. Quand et comment en êtes vous venus à cette décision de transmettre et donc de choisir un Conseil ?
Lorsque nous avons pris la décision de transmettre, atteints par la limite d’âge mais pas encore tout à fait (ce qui nous semble être le bon moment…), j’ai voulu avant tout que nous anticipions. En tant que Président, j’étais néanmoins dans le développement de notre clinique à fond. Mais si vous êtes un dirigeant consciencieux, la marche de votre établissement ne doit pas être suspendue à la succession du chef. Lorsque nous sommes entrés en contact avec Capital & Dirigeants Partenaires, l’idée de me faire accompagner m’est venue.
Quels ont été les critères a priori du choix de votre Conseil ?
La présentation et la qualité du contact. Bruno Annequin s’est tout de suite montré proche des différents enjeux de notre opération et de sa complexité propre (plusieurs dizaines d’actionnaires, avec des poids et des positions très variables, praticiens ou non de l’établissement, dans des structures juridiques différentes…), tout en nous alertant clairement sur les écueils.
En quelques points, quels ont été ces principaux écueils auxquels vous avez été confrontés au cours du processus de vente ?
Dans un processus comme celui-ci on doit essayer de fluctuer le moins possible. Le cédant doit lui être en deuxième ligne car l’entreprise doit continuer à tourner. Le dirigeant qui s’en va doit continuer…
Il y a donc deux orientations psychologiques à avoir en même temps pour le dirigeant… Les divergences d’intérêts entre les deux peuvent être saillantes, surtout au moment des petits pas. Et plus on arrive près de la conclusion, plus la pression monte et soumet à rude épreuve ces divergences d’intérêts. Paradoxalement, les plus grandes difficultés ont été de notre côté, dans l’harmonisation des points de vue et des positions face à l’enjeu.
Quels conseils donneriez-vous à d’autres dirigeants et actionnaires abordant de manière similaire le passage délicat de la transmission ?
Tout d’abord anticiper cette fameuse transmission pour maîtriser le facteur temps. Ensuite, ce qui se conçoit bien s’énonce clairement. Ceci me semble à retenir pour son propre discours face aux contreparties. Au-delà : il faut se faire aider pour les négociations. Et bien accepter que le négociateur soit celui qui négocie, pour concentrer l’effort. L’inverse serait perçu comme un point de faiblesse vu de l’autre côté. Il ne doit y avoir qu’un seul négociateur, avec lequel le dirigeant doit avoir une relation serrée, dans une relation qui ne doit pas dévier d’un pouce même lorsque le processus traverse des périodes difficiles.
Comment jugez-vous au final la mission conduite par Capital & Dirigeants Partenaires et le déroulement de votre relation avec votre Conseil ?
J’ai apprécié la franchise, la transparence de nos échanges, de nos nombreux coups de fils et des nombreux et longs mails échangés. Les actionnaires ont également gagné je pense 15% à 20% sur la valeur de leurs actions par rapport à ce qu’ils auraient pu obtenir par eux-mêmes ou avec un Conseil moins aguerri. J’ai remarqué que l’argumentaire technique sur la valorisation fait mouche, dans un univers où la finance parle son propre langage. La discussion sur la Garantie d’Actif et de Passif n’est pas neutre non plus.
De manière générale, ces opérations sont complexes, et Capital & Dirigeants Partenaires a bien su négocier, en souplesse, et bien su nous faire comprendre, avec parfois l’aide du temps, ce qu’il se passait ou allait se passer.
Quelles sont selon vous les grandes perspectives pour la Clinique du Parc dans les trois ans à venir ?
L’extension du centre de rééducation, désormais finalisée, assure pour nous des perspectives prometteuses sur lesquelles se concentrer pour les années à venir. Des développements d’activité sont à réaliser dans la lombalgie invalidante, dans les pathologies rachidiennes… Dans la recherche, des accords avec les Universités sont à mettre en place.
De manière générale, la clinique du Parc continuera de grandir si le patient reste avant toute autre chose au centre des préoccupations de tout le monde. Désormais en retraite, je pense avec du recul que l’axe majeur de toute gouvernance d’entreprise, particulièrement aujourd’hui, doit être l’« altruisme émancipateur » : cette façon d’intégrer ses collaborateurs à ses réflexions sur la transmission, avec la ferme volonté de les préparer pour qu’ils volent de leurs propres ailes après vous.
Vous avez demandé à Capital & Dirigeants Partenaires de réaliser une évaluation de votre entreprise. Dans quel objectif ?
Stéphane Foucher : En tant que fondateur dirigeant il est toujours intéressant de savoir à un instant T la valeur de son entreprise et son attractivité pour des investisseurs ou des acheteurs. Ensuite, une fois cette évaluation en tête, à l’heure où l’on entend beaucoup parler de LBO, de financer etc… la question se pose : Que fais-je ? Capital & Dirigeants Partenaires a été là pour me conseiller et m’aiguiller afin de me diriger vers une solution qui me convenait parfaitement.
Avez-vous travaillé en profondeur les prévisionnels à cette occasion ? Le résultat vous a-t-il convaincu ?
Tout à fait, et même au delà puisque certains résultats ou analyses de Capital & Dirigeants Partenaires m’ont poussés à quelques réflexions stratégiques sur les fondements et les fondamentaux de mon entreprise. Les résultats et leur présentation étaient très clairs.
Que vous a apporté cette évaluation au-delà de sa partie chiffrée ?
Une vue avec beaucoup plus de recul de la structure que je dirige, une prise de conscience de sa valeur et des opportunités qui lui sont offertes. Et au delà, la rencontre de professionnels de la finance et de la prise de participations que je ne connaissais pas auparavant.
Parlez nous de BSO…
BSO est l’agence leader en organisation d’évènements et de soirées « clés en main » sur la région parisienne. Notre équipe spécialisée réalise également des événements de taille importante, sur-mesure, au plan national. Nous réalisons 7.0 millions d’euros de chiffre d’affaires aussi bien avec les grands groupes du CAC 40 qu’avec des entreprises de petite taille. Notre catalogue d’événements et notre site Internet vous donneront tout l’éventail de notre savoir-faire : bien cerner l’objectif de l’événement, livrer en prenant en charge tous les aspects.
Présentez nous Pgc et son activité …
Guillaume de Labeau : Société de gestion de portefeuille créée en 1982, la société Pgc, agréée depuis 1990 par l’AMF, est une des plus importantes sociétés indépendantes. Ses principales activités sont la gestion de portefeuilles et de Fonds Communs de Placement publics ou dédiés, l’analyse, la restructuration et la transmission patrimoniale, l’assurance vie et l’assistance administrative, juridique et fiscale de type « Family Office ».
Notre métier consiste à écouter nos clients pour bien comprendre leur situation, identifier leurs besoins, leurs attentes et leur proposer un service personnalisé adapté, dans le cadre de méthodologies qui ont fait leurs preuves. Cette relation est issue d’un choix réciproque et s’établit au travers d’un véritable partenariat.
La gestion de portefeuille se nourrit de notre expérience sur les marchés, elle s’appuie sur un processus d’investissement rigoureux et une philosophie d’investissement claire qui privilégie les Actions et la diversification.
Notre connaissance des clients, la stabilité des équipes et l’actionnariat familial de Pgc nous permettent d’assurer la responsabilité des actions prises dans la durée. C’est un gage d’implication dans le conseil et un gage de performance.
Par ailleurs, nous investissons en permanence dans la mise à jour et l’amélioration de la performance de nos systèmes informatiques. Ceux-ci garantissent l’indépendance de Pgc vis à vis des prestataires extérieurs et permettent de garantir à nos clients la qualité du service et de l’information à tous les niveaux.
La société Pgc est la première société de gestion de portefeuille à avoir été certifiée ISO 9001-2000 sur la totalité de ses activités, en juillet 2002. Quelles prestations proposez-vous spécifiquement à l’attention des dirigeants et actionnaires d’entreprises ?
L’étroite imbrication des patrimoines, personnels et professionnels, nous a conduit, dès l’origine, à compléter l’activité de gestion de portefeuille traditionnelle par une activité de conseil auprès des entreprises et de leurs dirigeants.
Nous leur apportons notre expertise pour l’analyse de leur patrimoine global et les accompagnons dans les réflexions à mener pour optimiser l’organisation de ce patrimoine.
Nous les aidons à anticiper certaines étapes clefs comme la préparation à la cessation d’activité, la transmission familiale ou pour toute opération d’Igéniérie Financière pour lesquelles nous avons recours à notre filiale Colonne Vendôme.
Depuis quelques années, nous sommes aussi à même de décharger totalement le client de tout le suivi administratif et financier de son patrimoine. Il s’agit d’une prestation à la base du « Family Office » pour des dirigeants ou d’anciens dirigeants qui veulent se concentrer sur leur entreprise ou leurs projets personnels après une cession.
Qui sont vos concurrents et en quoi vous différenciez vous d’eux ?
Tous les intervenants dans nos métiers pourraient être des concurrents potentiels dans telle ou telle activité mais aucun d’entre eux ne rassemblent sous un même toit, avec un interlocuteur unique de haut niveau, la capacité de répondre à l’ensemble des questions que se pose un chef d’entreprise. Ceci nous donne la capacité d’être pour eux de véritables conseillers personnels, indépendants et pérennes. Notre indépendance nous permet de faire ce choix du « sur mesure », choix renouvelé régulièrement. S’il peut être un frein pour le développement de clients en terme de quantité, il est une force en terme d’adaptabilité et de disponibilité. A une époque ou est privilégiée l’industrialisation de la Gestion financière et du Conseil, j’estime que nous n’avons pas de concurrents directs.
Quels sont aujourd’hui vos principaux thèmes de travail d’actualité avec les dirigeants d’entreprise au plan de leur gestion
patrimoniale ?
Indépendamment et au-delà de la prestation de gestion financière, nous pouvons pour les clients qui le souhaitent les accompagner concrètement dans :
– Leurs réflexion stratégiques impliquant à la fois leur patrimoine professionnel et leur patrimoine personnel,
– Leur secrétariat familial,
– La transmission de la « culture financière » aux générations suivantes,
– La structuration de leur patrimoine,
– La préparation en amont d’événements importants comme la cession de l’entreprise.
Nous intervenons dans ce domaine depuis près de 25 ans, la complexité croissante des besoins de nos clients nous a incité à nous structurer et nous renforcer pour y répondre formellement en interne ou par l’intermédiaire de partenaires extérieurs.
Vous venez de faire entrer un partenaire financier au capital de LTI Telecom. Quelle est l’activité de LTI Telecom ?
David Mortamais : LTI Telecom a été créée en 1998, le jour de l’ouverture du marché des télécommunications à la concurrence et de la fin du monopole de France Telecom. Nous sommes un opérateur de télécommunications spécialisé sur la clientèle des petites et moyennes entreprises. Nous offrons des services de téléphonie fixe (présélection et dégroupage total) et de téléphonie mobile via un accord MVNO. Nous commercialisons de manière directe et indirecte ces offres en faisant transiter les minutes indifféremment sur les réseaux existant en France. Nous sommes donc l’opérateur « Low Cost » de la téléphonie pour les TPE/PME. Nous réalisons aujourd’hui 10,5 millions d’euros de chiffre d’affaires et notre croissance s’accélère.
Pourquoi l’entrée d’un partenaire financier ?
Après des années caractérisées par un nombre de concurrents très importants, et donc par une concurrence intense, le marché se concentre et devient plus mature. Dans ce contexte, nous souhaitons accélérer notre développement en interne et par croissance externe afin d’émerger à un horizon de 3 ans comme un acteur majeur sur le segment des TPE/PME. Nous sommes aujourd’hui le 8ème acteur sur ce segment du marché de télécommunications et souhaitons faire partie des 5 premiers à horizon 3/5 ans.
Avez vous mobilisé votre équipe de management dans cette perspective ? A quel moment et comment avez vous évoqué le sujet ?
Mon Directeur Financier était impliqué dès les premières séances de travail avec Capital & Dirigeants Partenaires. Le reste de l’équipe a été mis au courant au cours de l’avancement du projet. Nous avions déjà décidé ensemble d’accélérer notre croissance interne par le lancement de nouvelles offres et par le recrutement de commerciaux supplémentaires. En revanche, l’évocation du projet de levée de fonds m’a permis de mettre l’accent sur l’intérêt pour tous du levier de la croissance externe, en leur montrant qu’on s’en donnait les moyens.
Vous avez mandaté Capital & Dirigeants Partenaires pour mener à bien cette opération. Quel a été le travail réalisé avec eux en amont de l’opération ?
Celà a consisté, à travers de nombreux échanges, à préciser et à calibrer tout d’abord le projet industriel à 3/5 ans. Cela nous a permis dans un second temps d’avoir les idées claires pour définir le montant des fonds nécessaires et le type d’investisseur avec lequel nous souhaitions nous associer. Cette réflexion en processus amont a été très importante et l’apport de Capital & Dirigeants Partenaires a été très profitable pour moi. Elle s’est ensuite matérialisée par la rédaction d’un Mémorandum de Présentation simple et percutant de LTI Telecom et de sa stratégie.
Comment jugez-vous la mission et son déroulement ?
Comme il se doit, j’ai rencontré plusieurs investisseurs intéressés par notre dossier. Nous avons ensuite fait une « short list », puis négocié avec quelque uns les éléments clés tels que la valorisation, les modalités et le montant de l’apport financier, le pacte d’actionnaires etc… J’ai un jugement très positif sur la qualité du travail réalisé par Capital & Dirigeants Partenaires : mon conseil, Bruno Annequin, a piloté la totalité de l’opération, me permettant de consacrer la majeure partie de mon temps à la direction de LTI Telecom. Par ailleurs, tous mes objectifs ont été atteints : la valorisation négociée est conforme à mon souhait de départ, le montant des fonds levés également, et nous avons choisi un investisseur qui nous correspond. En conséquence, dans le cadre de nos démarches actuelles de croissance externe, nous avons mandaté Capital & Dirigeants Partenaires pour nous aider à mener ces opérations d’acquisitions.
Vous êtes depuis 10 ans l’Expert Comptable d’une société qui vient de faire l’objet d’une opération de LBO avec l’entrée d’un investisseur financier. Quelle est l’activité de votre client, la Société de Panification Moderne (SPM) ?
Christian Petisco : SPM réalise aujourd’hui 8.0 millions d’euros de chiffre d’affaires. C’est une société familiale fondée dans les années 60 par un artisan boulanger, le père de Mlle Catherine Thierry, qui elle-même dirige la société depuis plus de 15 ans. Cette société de boulangerie industrielle a progressivement quitté le marché de la production massive de pain blanc pour se focaliser sur deux produits à forte valeur ajoutée : les pains spéciaux et la viennoiserie. Son savoir-faire est artisanal et fondé sur la tradition, bannissant les produits surgelés qui représentent aujourd’hui la majorité de l’offre industrielle et des chaînes de boulangerie et autres sandwicheries : SPM est capable de fournir en grande quantité les meilleurs produits de la région parisienne, qu’elle vend à l’hôtellerie haut de gamme et à de grands restaurants.
Quelle est l’étendue des travaux que votre cabinet réalise pour SPM et comment définissez vous la valeur ajoutée que vous lui
apportez ?
Le développement de la société SPM est la résultante de deux actions menées simultanément : Amélioration de la qualité des produits et du service, et Connaissance des chiffres-clés de la profession et des résultats mensuels dégagés dans un métier ou chaque centime compte. La parfaite connaissance de ce métier nous permet d’aller au-delà de la comptabilité générale et d’apporter des conseils dans toutes les décisions stratégiques de l’entreprise.
Quel a été l’objectif de l’opération de LBO réalisée en 2006 ?
a transmission de cette PME familiale répondait à plusieurs objectifs :
– Sécuriser une part importante du capital de la dirigeante, l’actif professionnel étant la seule source de patrimoine.
– Assurer la pérennité de la société, à travers une structuration de l’équipe de management ne pouvant se faire qu’avec l’aide d’un Investisseur expérimenté.
– Se donner les moyens de réaliser des opérations de croissance externe pour une entreprise qui peut facilement dupliquer son modèle.
Quel a été votre propre rôle avant et pendant le montage de l’opération ? Quel est votre rôle aujourd’hui après l’entrée de l’investisseur financier ?
L’arrivée d’un partenaire financier peut entraîner des réticences vis à vis du « monde de la finance ». Il convient dès lors de rassurer le dirigeant historique quant à son propre rôle à l’issue de l’opération face à des souhaits pas toujours exprimés, mais aussi d’établir une relation de confiance avec l’acquéreur quant à la pérennité de l’entreprise à travers ses résultats futurs notamment.
Comment avez vous vécu la relation avec Capital & Dirigeants Partenaires et quelle a été selon vous sa valeur ajoutée ?
Votre structure a été le trait d’union entre l’investisseur financier et notre cliente. Dans le cas présent, il convenait de dédramatiser certaines situations et de bien expliquer quelles seraient les futures relations entre eux, et les objectifs communs issus du rapprochement. L’importance du facteur relationnel a été la clé de la réussite de cette opération.
Voyez vous d’un bon œil une collaboration entre votre cabinet et un Conseil spécialisé tel que Capital & Dirigeants Partenaires sur d’autres de vos clients ?
Nos deux métiers sont très complémentaires en ce sens où nous apportons une expertise technique préalable à cette opération de reprise. Pour tout dossier d’une certaine taille, vos compétences en matière de transmission sont appréciables. Nous ne manquerons pas de faire appel à vous dans le cadre de la recherche d’acquéreurs, de financement ou de partenaires financiers !
Vous venez de racheter aux côtés de financiers les Laboratoires Filorga à leurs fondateurs, Madame et Monsieur Tordjman. Quelle est l’activité de Filorga ?
Didier Tabary : Filorga est un Laboratoire créé en 1978 par le Dr Michel Tordjman et spécialisé dans le développement de produits anti-âge à destination des dermatologues, chirurgiens plasticiens et médecins esthétiques. Filorga est présent dans 27 pays et réalise plus de la moitié de son chiffre d’affaire à l’international.
Quel parcours avez-vous ?
Après une formation Sup de Co, j’ai réalisé un VSNE au Honduras pour le groupe Thomson puis intégré le Groupe Chanel pour lequel j’ai travaillé pendant une dizaine d’années. J’ai notamment participé au développement de la marque Bourjois en tant que directeur de zone Amérique Latine puis en tant que directeur général de filiales en Corée du Sud et en Italie.
Pourquoi le choix de reprendre une entreprise ?
J’avais créé par deux fois avec succès en partant de rien deux filiales pour mon actionnaire. Je me suis dit que la troisième fois, je le ferais pour moi ! L’envie d’entreprendre m’a toujours accompagné et j’ai pensé qu’à 40 ans c’était le bon moment : j’avais l’énergie nécessaire pour le faire et une certaine expérience à faire fructifier.
Quels ont été les facteurs clés du succès de votre opération? Quels conseils donneriez-vous à ceux qui souhaitent se lancer dans l’aventure ?
Je donnerais trois conseils :
– Savoir précisément ce que l’on veut : taille de l’entreprise cible, activité, montant de l’investissement personnel (…)
– Persévérer! J’ai mis plus de douze mois à trouver ma cible et j’ai préféré ne pas donner suite à plusieurs affaires que je ne sentais pas.
– S’entourer de conseils dès le début de la phase de recherche et surtout une fois la cible identifiée.
Quelle valeur ajoutée vous a apporté Capital & Dirigeants Partenaires ?
Il y a deux aspects importants dans l’appui que j’ai trouvé chez Capital & Dirigeants Partenaires :
– Les LBO sont des opérations qui deviennent vite techniques pour le profane et il est important d’avoir à ses côtés un ancien du métier d’investisseur qui possède les bons réflexes et les bons « benchmarks ». Sans cela, il est très difficile de défendre soi-même ses intérêts et de placer la barre à la bonne hauteur dans une négociation qui oppose de futurs associés.
– Un deal est avant tout une aventure psychologique. C’est la rencontre entre des personnes qui ont envie de faire quelque chose ensemble mais que tout peut très vite séparer. Le chemin qui mène à la conclusion d’un deal est semé d’embûches. Un Conseil comme Capital & Dirigeants Partenaires est là pour vous aider à éviter ces pièges mais aussi à se sentir moins seul, à relativiser parfois… C’est un soutien moral éclairé : c’est très important.
Quels sont les principaux enjeux pour Filorga dans les premiers mois de la reprise et pour les prochaines années ?
Le développement des Laboratoires Filorga passe sur le plan commercial par un renforcement de la force de vente en France et la mise en place d’une bonne coordination internationale avec nos partenaires. Sur le plan produits, nous réfléchissons à la création d’un Comité Scientifique et au développement de nouvelles gammes complétant l’existant, et notamment d’une ligne dermo-cosmétique anti-âge à vocation grand public.