Vous venez de céder votre établissement de 270 lits. Quelle est son histoire ?
Dr Denis Van de Velde : Bâtie en 1971, notre clinique, à Saint-Saulve – Valenciennes, était à l’origine centrée sur l’orthopédie et la maternité. Nous avons grandi par la suite en créant un centre de rééducation fonctionnelle à côté. J’ai souhaité saisir l’opportunité en 1999 de reprendre la clinique du Hainaut. Il a été difficile de convaincre les autres chirurgiens mes associés. Nous avons perdu beaucoup d’argent la première année avant de construire une extension sur notre site pour rapatrier toutes les activités.
La prise de risques était forte, mais en partant d’un établissement centré sur l’orthopédie et monoculturel, nous avons construit un groupe de soins de près de 300 lits, 30 M€ de chiffre d’affaires, contrôlant son immobilier, multiculturel et tourné vers l’avenir. Ce que le groupe qui nous a repris en 2007 a bien perçu.
Pouvez vous nous décrire l’activité actuelle de votre établissement dans sa région sanitaire ?
Comme vous le savez, les établissements de soins, privés comme publics, s’inscrivent dans le programme de soins de la collectivité dans leur région. Notre établissement est un opérateur incontournable en chirurgie orthopédique, avec son centre de rééducation, mais aussi dans des disciplines variées comme par exemple la fécondation In Vitro.
Vous et votre associé le Docteur Joël Létendart avez mandaté Capital & Dirigeants Partenaires en 2006 pour vous accompagner dans une transmission qui a abouti en 2007. Quand et comment en êtes vous venus à cette décision de transmettre et donc de choisir un Conseil ?
Lorsque nous avons pris la décision de transmettre, atteints par la limite d’âge mais pas encore tout à fait (ce qui nous semble être le bon moment…), j’ai voulu avant tout que nous anticipions. En tant que Président, j’étais néanmoins dans le développement de notre clinique à fond. Mais si vous êtes un dirigeant consciencieux, la marche de votre établissement ne doit pas être suspendue à la succession du chef. Lorsque nous sommes entrés en contact avec Capital & Dirigeants Partenaires, l’idée de me faire accompagner m’est venue.
Quels ont été les critères a priori du choix de votre Conseil ?
La présentation et la qualité du contact. Bruno Annequin s’est tout de suite montré proche des différents enjeux de notre opération et de sa complexité propre (plusieurs dizaines d’actionnaires, avec des poids et des positions très variables, praticiens ou non de l’établissement, dans des structures juridiques différentes…), tout en nous alertant clairement sur les écueils.
En quelques points, quels ont été ces principaux écueils auxquels vous avez été confrontés au cours du processus de vente ?
Dans un processus comme celui-ci on doit essayer de fluctuer le moins possible. Le cédant doit lui être en deuxième ligne car l’entreprise doit continuer à tourner. Le dirigeant qui s’en va doit continuer…
Il y a donc deux orientations psychologiques à avoir en même temps pour le dirigeant… Les divergences d’intérêts entre les deux peuvent être saillantes, surtout au moment des petits pas. Et plus on arrive près de la conclusion, plus la pression monte et soumet à rude épreuve ces divergences d’intérêts. Paradoxalement, les plus grandes difficultés ont été de notre côté, dans l’harmonisation des points de vue et des positions face à l’enjeu.
Quels conseils donneriez-vous à d’autres dirigeants et actionnaires abordant de manière similaire le passage délicat de la transmission ?
Tout d’abord anticiper cette fameuse transmission pour maîtriser le facteur temps. Ensuite, ce qui se conçoit bien s’énonce clairement. Ceci me semble à retenir pour son propre discours face aux contreparties. Au-delà : il faut se faire aider pour les négociations. Et bien accepter que le négociateur soit celui qui négocie, pour concentrer l’effort. L’inverse serait perçu comme un point de faiblesse vu de l’autre côté. Il ne doit y avoir qu’un seul négociateur, avec lequel le dirigeant doit avoir une relation serrée, dans une relation qui ne doit pas dévier d’un pouce même lorsque le processus traverse des périodes difficiles.
Comment jugez-vous au final la mission conduite par Capital & Dirigeants Partenaires et le déroulement de votre relation avec votre Conseil ?
J’ai apprécié la franchise, la transparence de nos échanges, de nos nombreux coups de fils et des nombreux et longs mails échangés. Les actionnaires ont également gagné je pense 15% à 20% sur la valeur de leurs actions par rapport à ce qu’ils auraient pu obtenir par eux-mêmes ou avec un Conseil moins aguerri. J’ai remarqué que l’argumentaire technique sur la valorisation fait mouche, dans un univers où la finance parle son propre langage. La discussion sur la Garantie d’Actif et de Passif n’est pas neutre non plus.
De manière générale, ces opérations sont complexes, et Capital & Dirigeants Partenaires a bien su négocier, en souplesse, et bien su nous faire comprendre, avec parfois l’aide du temps, ce qu’il se passait ou allait se passer.
Quelles sont selon vous les grandes perspectives pour la Clinique du Parc dans les trois ans à venir ?
L’extension du centre de rééducation, désormais finalisée, assure pour nous des perspectives prometteuses sur lesquelles se concentrer pour les années à venir. Des développements d’activité sont à réaliser dans la lombalgie invalidante, dans les pathologies rachidiennes… Dans la recherche, des accords avec les Universités sont à mettre en place.
De manière générale, la clinique du Parc continuera de grandir si le patient reste avant toute autre chose au centre des préoccupations de tout le monde. Désormais en retraite, je pense avec du recul que l’axe majeur de toute gouvernance d’entreprise, particulièrement aujourd’hui, doit être l’« altruisme émancipateur » : cette façon d’intégrer ses collaborateurs à ses réflexions sur la transmission, avec la ferme volonté de les préparer pour qu’ils volent de leurs propres ailes après vous.