Leader français de la signalisation embarquée sur véhicules de sécurité avec ses 15 m€ de chiffre d’affaires, Mercura connait un développement important en France et à l’international. La société réalise déjà une partie de son chiffre d’affaires à l’Export, principalement vers l’Europe. Ses produits, contrôlés et homologués par les meilleurs laboratoires et constructeurs automobiles européens, sont novateurs : Mercura maîtrise les dernières technologies lumineuses avec ses produits à LED, sonores et de multiplexage.
La société équipe tous les véhicules de la sécurité intérieure française, la Police, la Gendarmerie, les ambulances, les véhicules de pompiers, les patrouilleurs d’autoroute, les véhicules de travaux publics. Elle équipe également plusieurs grands clients européens. Mercura fournit aussi à ses clients publics et privés des outils de contrôle de vitesse telles que les cabines fixes, les radars lasers mobiles, et des systèmes d’éthylotest anti démarrage de véhicules.
Après une reprise en LMBO (Leveraged Management Buy Out) conduite par Jean Echaniz, son dirigeant, et Capital & Dirigeants Partenaires, les actionnaires, dirigeants et cadres associés ont cédé la société en 2014 au groupe Binar, leader scandinave basé en Suède et appartenant au groupe familial Pomona Gruppen. Binar est positionné sur la même gamme de produits que Mercura et développe un chiffre d’affaires de 105 m€ avec 300 salariés.
Binar établit ainsi une base en France pour son développement vers l’Europe du sud, et offre un soutien à Mercura dans sa perspective de développement industriel et commercial paneuropéen.
LesNumériques.com est le premier site en France de tests de produits et d’actualité numérique. Son audience progresse de 35% par an et atteint plus de 7,5 millions de visiteurs uniques par mois pour un CA de 4 m€. Chaque consommateur peut s’informer, consulter les tests des produits, comparer, et acheter à travers le site directement dans les boutiques Internet les plus reconnues.
Capital & Dirigeants Partenaires a procédé à une mise en place de fonds propres par augmentation de capital et obligations convertibles, pour financer la prise d’autonomie de l’entreprise au niveau de la commercialisation des espaces Pub du site, par la création d’une régie, l’ouverture d’un labo son et les recrutements rendus nécessaires par le fort développement de l’entreprise. Concomitamment à cet investissement, une nouvelle structuration juridique du groupe en 3 sociétés a permis aussi d’associer quelques managers clefs au projet.
Quelle a été l’évolution des Numériques depuis l’entrée au capital de Capital & Dirigeants Partenaires ?
Les Numériques ont quadruplé de CA en 4 ans et l’équipe est passée de 12 à 35 personnes. Nous avons conforté et amplifié notre position de leader français dans le secteur des médias dédiés aux tests et à l’actualité des produits numériques hardware et software. Nous sommes également devenus significativement rentables et autonomes.
Pendant cette période d’association, les Numériques ont
– créé leur propre régie publicité (M4 Média),
– fait évolué le site au plan technique et design,
– investi dans un laboratoire dédié aux tests sonores,
– développé l’audience de leur site en langue anglaise,
– intégré à la ligne éditoriale de nouvelles rubriques comme par exemple les tests de produits électroménagers, les trottinettes et les vélos électriques
– lancé une version premium du site.
Quelle a été la raison de la transmission en 2014 ? A qui avez-vous cédé l’affaire ?
Nous nous sommes associés au groupe FLCP (Fabrice Larue Capital Partners) qui se développe dans 2 directions : NEWEN, le pôle Entertainment et NEWEB, le pôle Média-Web
Nous restons, Florent, Mathias et moi, les dirigeants opérationnels et associés fondateurs des Numériques et participons activement à la politique de croissance et d’acquisition de NEWEB, dont la première acquisition a été les Numériques.
Les fondateurs ont pu réaliser une partie de leur patrimoine à l’occasion de cette opération mais en ont réinvesti la moitié aux côtés de FLCP pour être leurs associés moteurs du développement et des autres acquisitions.
Et maintenant, vos projets ?
Continuer la croissance des Numériques tant en terme d’audience qu’en terme de rentabilité. Nous sommes au début d’un projet ambitieux que nous dévoilerons prochainement.
Après les Numériques, FLCP vient de prendre la majorité de la société CUP Interactive, qui édite notamment Gamekult, Cnet.fr et Zdnet.fr. et nous étudions avec eux d’autres opportunités.
Quel est le bilan de votre association avec Capital & Dirigeants Partenaires ?
Capital & Dirigeants Partenaires nous a aidé au départ à structurer inteligemment le montage et celui de la régie pub. Ils ont été à nos côtés tout au long de l’association dans le cadre de comités dans lesquels les échanges ont été riches. Nous avons étudié quelques opportunités de croissance externe mais avons finalement privilégié la croissance interne. Pendant la période d’association, il a été utile de réinvestir et ils ont répondu présent. Enfin, ils nous ont aidé à sélectionner les bons conseils et sont restés très proches de nous tout au long du processus de cession de l’entreprise et des discussions finales avec FLCP.
Deux ans après la reprise de Service Affaires en Management Buy Out, vous avez acquis une petite société, pourquoi ?
Jean Sébastien Durand : Service Affaires est historiquement fortement présente dans le transport de dirigeants dans le cadre de contrats de longue durée pour les grandes entreprises et les administrations françaises.
Nos clients nous sollicitaient de plus en plus pour des prestations de courte durée. Nous voulions compléter notre savoir faire dans ce domaine et acquérir une base d’activité déjà significative avant d’appuyer en développement chez nos propres clients. C’est dans ce contexte que nous avons identifié Chauffeur Services Paris, qui avait aussi le mérite d’avoir une clientèle étrangère venant à Paris pour des road shows, des visites d’affaires ou de tourisme.
Nous réalisions en 2010 9 m€ de chiffre d’affaires et Chauffeur Services Paris environ 600 k€. Cette opération était donc à notre portée.
Quels ont été les éléments clés de la négociation et quels conseils donneriez vous à tout dirigeant souhaitant faire de même dans son secteur ?
La clé pour le dirigeant de PME est d’avoir une stratégie. Lorsque cette stratégie est claire dans votre tête, cela vous permet de recevoir voire de chercher dans de bonnes conditions des acquisitions.
Il est également essentiel d’être sûr de votre gestion financière. Avec un bon degré de confiance dans ses propres chiffres, dans ses propres prévisions, il est plus facile de greffer une nouvelle société et d’en assumer les aléas potentiels.
Se faire accompagner par un associé expérimenté est également utile. Cela vous permet de compléter votre argumentaire vis à vis des vendeurs avec un discours plus normatif. Cela vous permet à vous, en tant qu’acheteur, de prendre du recul et de mieux pondérer l’importance de tel ou tel point de blocage dans la négociation ou de tel ou tel risque pour le futur. Votre associé a intérêt comme vous à ce que cela se fasse, mais pas dans n’importe quelles conditions et surtout pas au détriment de la sérénité du développement sur votre cœur d’activité.
Avec bientôt six mois de recul, que pouvez vous dire concernant l’intégration de cette acquisition ?
L’intégration s’est bien déroulée. Nous avons bénéficié d’un parfait soutien des cédants, qui nous ont accompagné trois mois et n’ont pas ménagé leurs efforts pour nous faciliter la tâche comme ils s’y étaient engagés. Cet élément avait d’ailleurs été déterminant dans notre souhait d’avancer malgré les inévitables difficultés que génère ce type d’acquisition.
Vous avez cédé Service Affaires mi 2011, pourquoi ?
Jean Sébastien Durand : Nous étions régulièrement sollicités mais avons été approchés trois ans après la reprise de l’entreprise par le leader de notre secteur, la société Chabé Limousines. Notre croissance annuelle de plus 15%, la qualité de la gestion de nos ressources et le sérieux de notre gestion financière attiraient, dans un secteur compliqué à appréhender pour des intervenants extérieurs.
Chabé Limousines est le leader du secteur du transport haut de gamme de dirigeants en voiture particulière, très présent auprès de l’hôtellerie parisienne de renom. Il était naturel qu’ils intègrent Service Affaires, leader dans le secteur des entreprises.
Quels ont été les éléments clés de la négociation et quels conseil donneriez vous à tout dirigeant souhaitant faire de même ?
Chabé Limousines connaissait notre activité et s’intéressait vraiment aux complémentarités. C’était selon moi le plus élégant mariage à réaliser pour Service Affaires. J’avais par ailleurs pu nouer une relation confraternelle de qualité avec Madame Agnès Lo Jacomo, présidente du groupe Chabé Limousines. Cet élément a également été déterminant pour moi, dans ma volonté de faire avec eux et de les accompagner.
Nos associés autour de Capital & Dirigeants Partenaires ont joué un rôle important, me permettant de structurer les discussions tout en continuant à gérer l’entreprise ce qui n’est jamais très facile. Nous n’étions pas « à vendre », rien n’était préparé.
Quelles sont les perspectives du groupe Chabé Limousines / Service Affaires pour les prochaines années ?
Les services que nous proposons sont éternels et d’avenir s’ils sont délivrés avec une qualité irréprochable et en tant que service haut de gamme. Les dirigeants, les personnalités ne peuvent prendre les transports en commun ni conduire eux-mêmes un véhicule individuel tant leurs besoins de sécurité, de communication permanente et de confidentialité sont importants.
Les évolutions actuelles, les contraintes budgétaires, la législation, le droit du travail font que ces prestations sont de plus en plus externalisées comme la plupart des services aux entreprises et aux administrations.
Le groupe Chabé va développer dans l’avenir les missions de conduire ces personnalités ou ces hôtes de marque :
– sur une courte période avec des véhicules et des chauffeurs mis en place spécialement. Tous nos chauffeurs sont formés dans le cadre d’une école de formation à la sécurité. Ils sont très expérimentés.
– dans le cadre de contrats de longue durée avec un véhicule et un ou plusieurs chauffeurs atitrés,
– au moyen de navettes haut de gamme de petite contenance (9, 12 ou 15 places). Les besoins des clients sont en effet importants dans ce domaine, c’est un service qu’ils souhaitent souvent mettre en place pour leurs salariés ou leurs hôtes de marque.
Nous réalisons aujourd’hui environ 35 m€ de chiffre d’affaires et avons tous les atouts pour monter à court terme ce chiffre d’affaires à 50 m€, en France et dans certaines autres capitales où Chabé est également présente.
Vous avez cédé BSO en 2011, à qui et pourquoi ?
Stéphane Foucher : BSO est une agence de communication évènementielle qui existe depuis 1995. Nous organisons des évènements partout en France mais surtout en Ile de France, de tous types et dans tous lieux.
J’en suis le co-fondateur avec un associé qui m’avait quitté fin 2004. Après 20 ans en tant que dirigeant de BSO, je souhaitais passer à autre chose et orienter ma vie différemment.
J’ai été approché à ce moment par le groupe Profete / MOMA Group. Les relations ont immédiatement été excellentes avec Benjamin Patou son Président. Son projet de groupe intégré dans l’évènementiel (salles, traiteurs, agences…) avait été plus modestement le mien quelques années auparavant. Nous sommes dans des métiers d’hommes et l’entente est clé. C’est un entrepreneur, il a peu discuté les détails et nous avons avancé droit au but. Je pense aussi que mes demandes étaient raisonnables, dans un contexte économique général délicat.
A ce propos, quel accord avez-vous conclu avec le groupe MOMA afin de les aider à intégrer BSO ?
On dit souvent que les métiers d’agence sont avant tout des métiers relationnels. BSO est a contrario une agence ancienne, réalisant 3,5 m€ de CA et près de 150 évènements par an pour des entreprises, donc peu dépendante de moi ou d’un carnet d’adresse. C’est aussi ce qui a intéressé l’acquéreur. Je me suis néanmoins engagé à rester deux ans aux côtés du repreneur, et à travers ma société de prestations, le dirigeant de l’activité des agences événementielles.
Quels ont été les éléments clés de la négociation et quels conseils donneriez vous à tout dirigeant abordant cette étape clé ?
Justement, la difficulté est d’avoir une négociation à multiples entrées : je cédais mes parts, il y avait donc discussion sur le prix, je m’associais à l’acheteur, il y avait donc discussion sur les modalités de cette association, le pacte d’actionnaires, etc… Je m’impliquais en tant que dirigeant au sein du pôle Agences du groupe MOMA, il y avait donc des discussions de conditions…
Bruno Annequin de Capital & Dirigeants Partenaires a été à mes côtés dès les premiers contacts afin de m’aider à hiérarchiser les enjeux, à les intégrer dans une méthodologie de négociation avec l’acheteur. Il a également mené les discussions avec l’acheteur pour parler de nous, de moi, en des termes plus financiers ou impossibles à de tenir quand on est dirigeant d’une des entreprises en présence. Il a été présent jusque dans les détails des accords, avec l’œil de l’investisseur financier cédant sa participation en communauté d’intérêts avec moi.
Quelles sont les perspectives de BSO au sein du groupe MOMA ?
Au sein du groupe MOMA, nous n’avons aucune obligation de proposer les prestataires internes du groupe, la priorité est et restera toujours l’intérêt et l’écoute du client, sans lequel rien ne sert de bâtir. Chaque entité travaille donc de manière autonome mais le fait d’être proche de ces prestataires est clairement un plus en matière de connaissance des prestations achetées dans nombre de situations.
BSO sera donc plus performante dans un groupe qui lui offre un accès facile à toute une offre de lieux, tels que le Raspoutine, le Pavillon Vendôme, et de prestataires, au premier rang desquels Kaspia le traiteur.
Je pense au final que l’intégration de l’entreprise et de l’équipe au sein d’un groupe plus large leur permet à toutes les deux de s’exprimer pleinement, de progresser.
Pouvez nous décrire l’histoire de vos entreprises ?
Catherine Thierry : Anne et moi-même avons chacune repris une entreprise fondée par notre père, boulanger à Senlis, à sa disparition. Elle à Antibes et couvrant la Côte d’Azur, moi à Senlis et couvrant Paris et sa région. Nous avions une trentaine d’années.
Ces entreprises, florissantes dans les années 70, avaient souffert de la dévalorisation du pain blanc surgelé, notamment à destination de la restauration collective. Nous avions également des magasins. Au début des années 90 il nous a fallu faire des choix stratégiques.
Notre travail a consisté en un repositionnement complet des deux entreprises sur des produits de qualité à destination notamment d’une clientèle exigeante d’hôtels et de restaurants haut de gamme. Nous avons délibérément choisi de laisser les marchés de volume aux grands opérateurs du surgelé et nous sommes concentrés sur le haut du marché, à savoir des produits ultra-frais, livrés directement par nous aux clients jusqu’à quatre fois pas jour, avec un niveau de service et d’adaptation très élevé.
Cela a bien fonctionné. Nous avons accompagné un mouvement de retour aux produits de qualité, et notamment au bon pain. Souhaitons que cela dure mais la qualité est un combat quotidien. La boulangerie est un métier difficile mais où les meilleurs ont l’opportunité de bien gagner leur vie.
Pourquoi avez-vous confié cette mission à Capital & Dirigeants Partenaires et comment s’est elle déroulée ?
Anne Thierry : Nos entreprises étaient indépendantes opérationnellement et capitalistiquement. Ma sœur avait été associée à Bruno Annequin dans son affaire à Paris, SPM – Boulangerie Thierry, dans le cadre d’une opération de transmission de son entreprise en deux temps montée en 2005. C’est lui qui avait conseillé la cession définitive de SPM en 2009. Elle m’a naturellement recommandé de faire appel à lui pour la transmission de ma propre société en 2011.
Au final, la mission s’est bien déroulée et a nécessité un gros travail d’analyse et d’explication dans la mesure où même si notre positionnement très qualitatif nous protégeait, la crise traversée occasionnait quelques questions de la part des candidats.
Qu’avez-vous trouvé de plus délicat dans cette transmission ?
Anne Thierry : Le plus difficile pour celui ou celle qui dirige l’entreprise au quotidien est l’attente. Une fois que la décision a été prise de transmettre, il est compliqué de travailler dans deux directions trop longtemps : développer et céder. C’est pourquoi ces processus de cession d’entreprises doivent au maximum être raccourcis.
Catherine Thierry : Pour des non spécialistes, la phase de négociation des documents juridiques est délicate. C’est pourquoi le Conseil doit bien connaître les enjeux juridiques de ce type d’opérations, et l’Avocat doit bien connaître les enjeux financiers et l’historique de la négociation en amont de la rédaction des actes.
Vous venez céder votre établissement. Depuis quand le déteniez vous et quel est son positionnement dans sa région ?
Jean Carpentier : J’ai acheté cet établissement il y a 12 ans. Il avait à l’époque été victime de difficultés dans la qualité des soins prodigués et l’attention portée aux résidents, et avait été mis sous tutelle. En comparaison avec d’autres établissements, son positionnement est et reste celui d’une maison de retraite de petite taille, avec ses 40 lits et, mais fortement implantée dans sa région et spécialisée dans l’accueil de personnes désorientées. Cette dernière spécialité est plutôt unique entre Valenciennes et Lille.
De nationalité Belge, vous avez souhaité céder vos intérêts en France. Quelle comparaison pouvez-vous faire entre les deux pays au plan des affaires concernant votre secteur d’activité ?
La France bénéficie de normes de qualité élevées, ce qui est bon pour le résident mais plus contraignant pour l’entrepreneur. En revanche, la communication entre l’établissement et l’autorité de tutelle est beaucoup plus claire et plus directe en Belgique qu’en France. Par exemple les normes et les conditions pour développer une extension de son établissement sont fixées et standard en Belgique. En France, cela reste quand même un peu à l’appréciation de chaque Conseil Général.
Vous avez mandaté Capital & Dirigeants Partenaires en début d’année 2008 pour vous accompagner dans la vente de la société. Quel est votre jugement sur la mission menée ?
La conduite de la mission a été professionnelle et correcte. Capital & Dirigeants Partenaires a respecté ses engagements. Le premier élément très important est d’avoir une bonne présentation du Mémorandum décrivant l’entreprise. Ensuite, la détermination et le respect du timing sont très importants. Nous avons eu ensemble une communication fluide et une forte confiance réciproque. Le résultat final est très satisfaisant : me concernant, l’objectif de valorisation a été atteint, et concernant l’établissement, il est entré dans un groupe susceptible de lui apporter les moyens de son développement, notamment en ce qui concerne la construction d’une extension du bâtiment sur le terrain mitoyen que j’avais acquis l’année précédente. Cette extension va lui permettre de redéployer ses locaux, améliorer son confort et respecter les normes liées à la mise en place d’une dotation soins.
Vous venez d’adosser votre établissement d’enseignement supérieur privé à un groupe financier. Pouvez nous présenter l’histoire de votre entreprise jusqu’à cette opération ?
Dominique Berland : J’ai créé cette école d’enseignement supérieur privée dans Bordeaux intra-muros en 1986. Nous avons racheté en 1996 une activité complémentaire et un site à Mérignac en proche périphérie de Bordeaux. Cette acquisition nous a permis de nous doter d’un véritable Campus, au vert, avec des bâtiments adaptés à notre métier (amphis, salles fonctionnelles…). Notre croissance s’est donc basée tant sur de la croissance interne (création de nouvelles classes, de nouveaux diplômes) que sur de la croissance externe (nous avons repris deux sociétés afin de faire grossir le Campus).
Nous réalisons aujourd’hui près de 7 millions d’euros de chiffre d’affaires avec plus de 1200 élèves par an, et sommes propriétaires de nos bâtiments et terrains. Notre activité intègre dans un modèle original aussi bien de la formation initiale (principalement aux BTS) que de la formation en alternance. Un potentiel important existe sur le site, dans une zone où le foncier est rare, du fait des possibilités d’extension des bâtiments et logements étudiants que j’ai obtenues.
Quelle était la nature et les objectifs du mandat confié à Capital & Dirigeants Partenaires en 2006 ?
Après plus de vingt ans d’effort quotidien, au devant des enseignants, des élèves et de leurs familles, à 53 ans, mon premier objectif était depuis quelques années de vendre la société et de passer la main sur la gestion quotidienne de l’entreprise.
Capital & Dirigeants Partenaires m’a expliqué que d’autres voies étaient possibles, notamment à travers le montage d’une opération de LBO prudente, me permettant de réaliser une partie significative de mon patrimoine, tout en permettant à l’entreprise de bénéficier de l’entrée d’un investisseur financer à mes côtés, de recruter un Directeur Général et d’accélérer le développement en saisissant des opportunités de croissance externe.
Passionné par mon métier et le secteur de l’enseignement, convaincu de la valeur qu’apporte le secteur privé dans un segment sous économie mixte à la française, tout comme dans la Santé, cette solution m’a naturellement attiré.
Vous venez d’adosser votre établissement d’enseignement supérieur privé à un groupe financier. Pouvez nous présenter l’histoire de votre entreprise jusqu’à cette opération ?
J’ai créé cette école d’enseignement supérieur privée dans Bordeaux intra-muros en 1986. Nous avons racheté en 1996 une activité complémentaire et un site à Mérignac en proche périphérie de Bordeaux. Cette acquisition nous a permis de nous doter d’un véritable Campus, au vert, avec des bâtiments adaptés à notre métier (amphis, salles fonctionnelles…). Notre croissance s’est donc basée tant sur de la croissance interne (création de nouvelles classes, de nouveaux diplômes) que sur de la croissance externe (nous avons repris deux sociétés afin de faire grossir le Campus).
Nous réalisons aujourd’hui près de 7 millions d’euros de chiffre d’affaires avec plus de 1200 élèves par an, et sommes propriétaires de nos bâtiments et terrains. Notre activité intègre dans un modèle original aussi bien de la formation initiale (principalement aux BTS) que de la formation en alternance. Un potentiel important existe sur le site, dans une zone où le foncier est rare, du fait des possibilités d’extension des bâtiments et logements étudiants que j’ai obtenues.
Quelle était la nature et les objectifs du mandat confié à Capital & Dirigeants Partenaires en 2006 ?
Après plus de vingt ans d’effort quotidien, au devant des enseignants, des élèves et de leurs familles, à 53 ans, mon premier objectif était depuis quelques années de vendre la société et de passer la main sur la gestion quotidienne de l’entreprise.
Capital & Dirigeants Partenaires m’a expliqué que d’autres voies étaient possibles, notamment à travers le montage d’une opération de LBO prudente, me permettant de réaliser une partie significative de mon patrimoine, tout en permettant à l’entreprise de bénéficier de l’entrée d’un investisseur financer à mes côtés, de recruter un Directeur Général et d’accélérer le développement en saisissant des opportunités de croissance externe.
Passionné par mon métier et le secteur de l’enseignement, convaincu de la valeur qu’apporte le secteur privé dans un segment sous économie mixte à la française, tout comme dans la Santé, cette solution m’a naturellement attiré.
Quels ont été les passages les plus difficiles de la négociation ?
En accord avec Capital & Dirigeants Partenaires, nous avons commencé par attendre : que la rentrée 2006 soit engagée, que j’ai une meilleure appréciation du niveau de la rentrée 2007, ce afin de se conforter sur le Business Plan que je comptais mener. Nous sortions en effet à cette époque d’années en retrait suite au 11 septembre dans nos formations au tourisme, et suite à l’éclatement de la bulle Internet dans nos formations informatiques.
Cette négociation a été très longue et complexe et s’est achevé en 2008. Compte tenu qu’il s’est finalement agit d’un adossement à un groupe financier plus large, dans lequel je devenais manager impliqué dans le projet du repreneur. Je ne pouvais espérer au départ que l’opération remplirait à ce point tous mes objectifs de sécurisation, de prolongement de mon action, ceci dans un contexte beaucoup plus large. La négociation a dû intégrer, dans ses différentes phases, la cession, avec négociation de la valorisation et des garanties, mon réinvestissement pari passu avec les actionnaires dans le projet, et mon contrat de travail en tant que manager du futur projet.
Les discussions ont été longues pour des raisons liées à une autre opération d’acquisition de ce groupe derrière laquelle nous devions passer…
Pour finir, le moment le plus difficile a été la fin, le passage à l’acte, jusqu’à la veille de la signature, avec tout ce qu’elle impliquait de changements pour nous… D’autant que l’opération impliquait pour ma famille et moi un déménagement à Paris.
Quels conseils donneriez vous à un dirigeant dans votre situation ou souhaitant aborder une nouvelle phase de sa relation avec sa société ?
Un seul conseil : en toute circonstance, ne pas rester seul… afin de ne pas finir par se battre contre soi-même.
Quelles sont les grandes perspectives pour votre Campus à Bordeaux dans les années à venir, notamment au sein du groupe auquel il est désormais adossé ?
Cet adossement va permettre à l’entreprise de mettre en place des synergies intéressantes, en lien avec un réseau national et international, en mettant en commun des moyens, tout en amorçant une consolidation. Sur le plan métier, c’est ce qu’il pouvait arriver de mieux à cette entreprise.
Vous venez de céder votre établissement de 270 lits. Quelle est son histoire ?
Dr Denis Van de Velde : Bâtie en 1971, notre clinique, à Saint-Saulve – Valenciennes, était à l’origine centrée sur l’orthopédie et la maternité. Nous avons grandi par la suite en créant un centre de rééducation fonctionnelle à côté. J’ai souhaité saisir l’opportunité en 1999 de reprendre la clinique du Hainaut. Il a été difficile de convaincre les autres chirurgiens mes associés. Nous avons perdu beaucoup d’argent la première année avant de construire une extension sur notre site pour rapatrier toutes les activités.
La prise de risques était forte, mais en partant d’un établissement centré sur l’orthopédie et monoculturel, nous avons construit un groupe de soins de près de 300 lits, 30 M€ de chiffre d’affaires, contrôlant son immobilier, multiculturel et tourné vers l’avenir. Ce que le groupe qui nous a repris en 2007 a bien perçu.
Pouvez vous nous décrire l’activité actuelle de votre établissement dans sa région sanitaire ?
Comme vous le savez, les établissements de soins, privés comme publics, s’inscrivent dans le programme de soins de la collectivité dans leur région. Notre établissement est un opérateur incontournable en chirurgie orthopédique, avec son centre de rééducation, mais aussi dans des disciplines variées comme par exemple la fécondation In Vitro.
Vous et votre associé le Docteur Joël Létendart avez mandaté Capital & Dirigeants Partenaires en 2006 pour vous accompagner dans une transmission qui a abouti en 2007. Quand et comment en êtes vous venus à cette décision de transmettre et donc de choisir un Conseil ?
Lorsque nous avons pris la décision de transmettre, atteints par la limite d’âge mais pas encore tout à fait (ce qui nous semble être le bon moment…), j’ai voulu avant tout que nous anticipions. En tant que Président, j’étais néanmoins dans le développement de notre clinique à fond. Mais si vous êtes un dirigeant consciencieux, la marche de votre établissement ne doit pas être suspendue à la succession du chef. Lorsque nous sommes entrés en contact avec Capital & Dirigeants Partenaires, l’idée de me faire accompagner m’est venue.
Quels ont été les critères a priori du choix de votre Conseil ?
La présentation et la qualité du contact. Bruno Annequin s’est tout de suite montré proche des différents enjeux de notre opération et de sa complexité propre (plusieurs dizaines d’actionnaires, avec des poids et des positions très variables, praticiens ou non de l’établissement, dans des structures juridiques différentes…), tout en nous alertant clairement sur les écueils.
En quelques points, quels ont été ces principaux écueils auxquels vous avez été confrontés au cours du processus de vente ?
Dans un processus comme celui-ci on doit essayer de fluctuer le moins possible. Le cédant doit lui être en deuxième ligne car l’entreprise doit continuer à tourner. Le dirigeant qui s’en va doit continuer…
Il y a donc deux orientations psychologiques à avoir en même temps pour le dirigeant… Les divergences d’intérêts entre les deux peuvent être saillantes, surtout au moment des petits pas. Et plus on arrive près de la conclusion, plus la pression monte et soumet à rude épreuve ces divergences d’intérêts. Paradoxalement, les plus grandes difficultés ont été de notre côté, dans l’harmonisation des points de vue et des positions face à l’enjeu.
Quels conseils donneriez-vous à d’autres dirigeants et actionnaires abordant de manière similaire le passage délicat de la transmission ?
Tout d’abord anticiper cette fameuse transmission pour maîtriser le facteur temps. Ensuite, ce qui se conçoit bien s’énonce clairement. Ceci me semble à retenir pour son propre discours face aux contreparties. Au-delà : il faut se faire aider pour les négociations. Et bien accepter que le négociateur soit celui qui négocie, pour concentrer l’effort. L’inverse serait perçu comme un point de faiblesse vu de l’autre côté. Il ne doit y avoir qu’un seul négociateur, avec lequel le dirigeant doit avoir une relation serrée, dans une relation qui ne doit pas dévier d’un pouce même lorsque le processus traverse des périodes difficiles.
Comment jugez-vous au final la mission conduite par Capital & Dirigeants Partenaires et le déroulement de votre relation avec votre Conseil ?
J’ai apprécié la franchise, la transparence de nos échanges, de nos nombreux coups de fils et des nombreux et longs mails échangés. Les actionnaires ont également gagné je pense 15% à 20% sur la valeur de leurs actions par rapport à ce qu’ils auraient pu obtenir par eux-mêmes ou avec un Conseil moins aguerri. J’ai remarqué que l’argumentaire technique sur la valorisation fait mouche, dans un univers où la finance parle son propre langage. La discussion sur la Garantie d’Actif et de Passif n’est pas neutre non plus.
De manière générale, ces opérations sont complexes, et Capital & Dirigeants Partenaires a bien su négocier, en souplesse, et bien su nous faire comprendre, avec parfois l’aide du temps, ce qu’il se passait ou allait se passer.
Quelles sont selon vous les grandes perspectives pour la Clinique du Parc dans les trois ans à venir ?
L’extension du centre de rééducation, désormais finalisée, assure pour nous des perspectives prometteuses sur lesquelles se concentrer pour les années à venir. Des développements d’activité sont à réaliser dans la lombalgie invalidante, dans les pathologies rachidiennes… Dans la recherche, des accords avec les Universités sont à mettre en place.
De manière générale, la clinique du Parc continuera de grandir si le patient reste avant toute autre chose au centre des préoccupations de tout le monde. Désormais en retraite, je pense avec du recul que l’axe majeur de toute gouvernance d’entreprise, particulièrement aujourd’hui, doit être l’« altruisme émancipateur » : cette façon d’intégrer ses collaborateurs à ses réflexions sur la transmission, avec la ferme volonté de les préparer pour qu’ils volent de leurs propres ailes après vous.