Vous venez de reprendre l’entreprise que vous dirigez depuis 2004. Pouvez nous décrire l’activité de Mercura ?
Jean Echaniz : Mercura est le leader français de la signalisation visuelle et sonore embarquée sur véhicules de sécurité. Nous concevons et fabriquons des rampes lumineuses, des gyrophares, des panneaux à messages variables embarqués sur remorques ou installés par exemple sur les patrouilleurs d’autoroute. Nous avons une clientèle de polices, d’ambulances, de sociétés d’autoroutes, etc…
Nous ne faisons pas que les périphériques de signalisation, nos électroniciens et notre bureau de Recherche & Développement conçoivent et développent également les outils de pilotage de ces périphériques, des boitiers de commande des véhicules aux systèmes de multiplexage qui permettent de gérer l’alimentation de ces équipements par rapport aux besoins propres du véhicule. Dans un contexte de mise en œuvre en situations extrêmes, propres à la sécurité, pouvoir par exemple démarrer simultanément son véhicule et sa rampe lumineuse sans surprise est essentiel !
Nous proposons également des cabines radars fixes de contrôle de vitesse, des lasers de mesure de vitesse, des éthylotests, etc… Notre gamme de produits est très complète.
Dans quel contexte avez-vous monté votre opération de MBO ?
Mercura a réalisé près de 14 m€ de chiffre d’affaires en 2011 et est en forte croissance cette année. Mais elle a subi par le passé des aléas importants sur sa gestion et son activité.
Ce métier s’est professionnalisé et il a fallu suite à mon arrivée en 2004 remettre cette entreprise sur la voie de la compétitivité face à des marchés où les bonnes relations avec le client ne peuvent plus à elles seules asseoir une pérennité et encore moins un développement. Il ne vous a pas échappé que les contraintes financières des clients ont augmenté fortement ces dernières années !
Nous avons donc avec Capital & Dirigeants Partenaires monté cette opération dans un contexte de contrainte financière très forte. Les banques étaient en fin d’année 2011 peu présentes en termes de financement, qui plus est pour un dossier compliqué. Mes associés et moi avons dû investir la totalité de la somme nécessaire à la reprise.
Quelles ont été les étapes clés de cette reprise ?
Les discussions avec nos actionnaires historiques et la banque de la précédente opération ont duré deux ans. Il s’agissait pour eux de renoncer à une part importante de leur mise remontant à 2001. L’entreprise avait été achetée dans un contexte de marché complètement différent et sur une année exceptionnelle.
Parmi les étapes clés de ce périple je citerais l’accord de mes managers pour participer à l’opération, moment toujours intense par la confiance réciproque qu’il permet de se témoigner. Je citerais également l’accord de la banque qui avait financé la première opération sur Mercura remontant en 2001, et qui a accepté de voir l’entreprise repartir avec une pression désormais adaptée à sa rentabilité. Enfin je citerais l’accord de mon investisseur actuel pour financer l’opération, les paramètres de l’opération ayant bougé à quelques semaines du closing.
Lorsque l’on dit qu’un deal est une aventure, pour nous il s’est agi d’une épopée !
Quelles sont les perspectives de Mercura ?
La France est et restera dans les prochaines années notre marché principal. Mercura y a une position de leader, avec des produits à la pointe de la technologie et la capacité de proposer les meilleurs prix, grâce à une production réalisée principalement en France mais aussi à l’étranger.
Mercura a aussi vocation à devenir l’un des trois leaders ouest européens du secteur de la signalisation visuelle et sonore embarquée sur véhicules de sécurité. Nos produits sont déjà présents dans la plupart des pays européens avec de fortes implantations dans les pays scandinaves, en Allemagne et en Espagne.
Au plan des produits, nous préparons les outils de demain pour nos clients. Les véhicules évoluent, les besoins de sécurité aussi. Les normes progressent. De nouvelles fonctionnalités apparaissent pour les interventions ou la signalisation, telles que la reconnaissance automatique de plaques d’immatriculation, le marquage des véhicules à distance, les contrôles de vitesse, les contrôles d’alcoolémie. Nous sommes présents sur tous ces segments.
Vous avez repris il y a trois ans la société Label Print. Quelle est son activité ?
Olivier Le Grelle : Label Print est un fabricant de papier technique de haute qualité destiné aux marchés de l‘étiquette blanche et à celui du digital. Label Print propose à l’industrie des étiquettes, sous toutes les formes possibles et sur tous supports, qui permettront l’impression de données variables (notamment à destination du marché de la traçabilité). Label Print propose aussi une autre gamme de produits, à destination du grand public, composée de cartes de visite, jaquettes CD et DVD, papiers photos, calendriers etc…
Dans quelles conditions s’est effectuée cette reprise ? Quels ont été les obstacles à vaincre pour faire aboutir le deal ?
J’ai repris cette société dans le cadre d’un plan de cession (des actifs uniquement), à la suite d’un dépôt de bilan. Il a fallu se battre contre deux offres concurrentes émanant d’industriels et donc faire la différence sur des éléments clés et pris en compte au final par le Tribunal du Commerce : la préservation de l’emploi et les garanties quant à la pérennité de l’affaire.
Quels ont été vos premières actions suite à la reprise ?
Je n’étais pas du tout préparé à ce type de reprise d’entreprises en difficultés. Elle exige de la rapidité. La première chose consiste à rétablir la confiance. Au niveau du personnel tout d’abord, en les associant à la reprise et en les tenant informés des différentes étapes. Au niveau des clients ensuite, en leur démontrant que le savoir faire est préservé. Au niveau des fournisseurs également, en les faisant adhérer au plan de développement. Au niveau des banquiers enfin, afin d’obtenir des facilités pour la reconstitution du fond de roulement.
Aviez-vous déjà l’expérience d’une telle reprise d’entreprise, aviez- vous déjà étudié d’autres dossiers ? Quels enseignements pourriez- vous transmettre en la matière ?
J’avais travaillé auparavant pendant plus de 6 mois sur la reprise d’une société « in bonis », un fabricant d’étiquettes, destinées au marché de la parfumerie. En m’appuyant sur Capital & Dirigeants Partenaires, nous sommes allés jusqu’à la dernière étape après être parvenus à rassembler les financements. Au dernier moment, nous avons refusé de signer car les chiffres et les perspectives sur lesquels l’estimation et mon plan avaient été construits se révélaient gonflés. J’ai énormément appris grâce à mon échange avec Bruno Annequin.
Quels sont les défis de Label Print pour les prochains mois et les prochaines années, quels sont ses axes de croissance ?
Depuis la reprise en avril 2006, nous avons repris deux autres sociétés, l’une « in bonis », l’autre en liquidation. Label Print en 2008 devrait atteindre 3,6 M€ de chiffre d’affaire contre 1,6 M€ en 2006. Plusieurs axes aujourd’hui : le premier axe consiste à augmenter le volume des ventes et donc de production (sa capacité de production n’est aujourd’hui utilisée qu’à 60%). Nous avons ainsi réalisé une opération en décembre 2007 qui nous permet d’augmenter notre volume de production de 30%. Le deuxième axe consiste à se rapprocher du client final en rachetant des distributeurs. Le troisième axe consiste à acquérir d’autres savoirs faire dans des domaines complémentaires
Vous venez de racheter aux côtés de financiers les Laboratoires Filorga à leurs fondateurs, Madame et Monsieur Tordjman. Quelle est l’activité de Filorga ?
Didier Tabary : Filorga est un Laboratoire créé en 1978 par le Dr Michel Tordjman et spécialisé dans le développement de produits anti-âge à destination des dermatologues, chirurgiens plasticiens et médecins esthétiques. Filorga est présent dans 27 pays et réalise plus de la moitié de son chiffre d’affaire à l’international.
Quel parcours avez-vous ?
Après une formation Sup de Co, j’ai réalisé un VSNE au Honduras pour le groupe Thomson puis intégré le Groupe Chanel pour lequel j’ai travaillé pendant une dizaine d’années. J’ai notamment participé au développement de la marque Bourjois en tant que directeur de zone Amérique Latine puis en tant que directeur général de filiales en Corée du Sud et en Italie.
Pourquoi le choix de reprendre une entreprise ?
J’avais créé par deux fois avec succès en partant de rien deux filiales pour mon actionnaire. Je me suis dit que la troisième fois, je le ferais pour moi ! L’envie d’entreprendre m’a toujours accompagné et j’ai pensé qu’à 40 ans c’était le bon moment : j’avais l’énergie nécessaire pour le faire et une certaine expérience à faire fructifier.
Quels ont été les facteurs clés du succès de votre opération? Quels conseils donneriez-vous à ceux qui souhaitent se lancer dans l’aventure ?
Je donnerais trois conseils :
– Savoir précisément ce que l’on veut : taille de l’entreprise cible, activité, montant de l’investissement personnel (…)
– Persévérer! J’ai mis plus de douze mois à trouver ma cible et j’ai préféré ne pas donner suite à plusieurs affaires que je ne sentais pas.
– S’entourer de conseils dès le début de la phase de recherche et surtout une fois la cible identifiée.
Quelle valeur ajoutée vous a apporté Capital & Dirigeants Partenaires ?
Il y a deux aspects importants dans l’appui que j’ai trouvé chez Capital & Dirigeants Partenaires :
– Les LBO sont des opérations qui deviennent vite techniques pour le profane et il est important d’avoir à ses côtés un ancien du métier d’investisseur qui possède les bons réflexes et les bons « benchmarks ». Sans cela, il est très difficile de défendre soi-même ses intérêts et de placer la barre à la bonne hauteur dans une négociation qui oppose de futurs associés.
– Un deal est avant tout une aventure psychologique. C’est la rencontre entre des personnes qui ont envie de faire quelque chose ensemble mais que tout peut très vite séparer. Le chemin qui mène à la conclusion d’un deal est semé d’embûches. Un Conseil comme Capital & Dirigeants Partenaires est là pour vous aider à éviter ces pièges mais aussi à se sentir moins seul, à relativiser parfois… C’est un soutien moral éclairé : c’est très important.
Quels sont les principaux enjeux pour Filorga dans les premiers mois de la reprise et pour les prochaines années ?
Le développement des Laboratoires Filorga passe sur le plan commercial par un renforcement de la force de vente en France et la mise en place d’une bonne coordination internationale avec nos partenaires. Sur le plan produits, nous réfléchissons à la création d’un Comité Scientifique et au développement de nouvelles gammes complétant l’existant, et notamment d’une ligne dermo-cosmétique anti-âge à vocation grand public.