La solution logicielle Kaliti apporte depuis 5 ans plus de qualité, de rapidité et de mobilité aux intervenants d’un chantier ou du suivi des bâtiments.
Comment est né le concept de Kaliti ?
Je suis ingénieur bâtiment de formation. J’ai travaillé de nombreuses années dans le pilotage de projets de construction. Après plusieurs gros chantiers livrés à des clients exigeants, je commençais à capitaliser une certaine expérience sur le management de la construction. Nous étions alors en 2011 et nous faisions le constat que la construction était un secteur d’activité dans lequel il y avait beaucoup d’innovations, notamment dans les techniques et matériaux de construction qu’en terme de management de l’information, nous étions encore dans des pratiques très anciennes.
Pour exemple, le travail d’un conducteur de travaux, qui a la responsabilité du budget de son chantier et de la bonne exécution des travaux, consistait à passer une grande partie de son temps en mobilité sur le chantier. Il allait à la rencontre des différentes équipes de construction, des entreprises, des ouvriers, pour gérer tous les paramètres de coûts, conformités et délais. Concrètement, il fallait dégager le plus de temps possible pour être présent sur le chantier, régler les problèmes techniques, identifier les potentiels futurs retards, s’assurer de la qualité et de la conformité des travaux exécutés, équipé, à l’époque, d’un carnet de notes et d’un appareil photo pour relever tous les problèmes constatés. Ces informations collectées, une deuxième journée de travail commençait l’après-midi et consistait à ressaisir informatiquement toutes ces données. Après avoir passé 3 ou 4 heures sur le terrain, il passait encore 2 à 3 heures pour formaliser et transmettre les données à tous les interlocuteurs concernés.
Nous nous sommes focalisés sur un besoin spécifique au début de l’aventure. En fin de chantier, nous faisons signer un PV de réception des travaux entre le promoteur et les entreprises qui actent la fin des travaux. Annexée à ce PV, nous établissons une liste de réserves qui rassemble tous les petits défauts encore présents dans le bâtiment et qui doivent être corrigés dans des délais contractuels afin de pouvoir considérer que les travaux sont vraiment terminés et que tout le monde puisse être payé. Dans un immeuble de bureau, il m’est arrivé d’établir une liste de 17 000 réserves, relevées une par une à la main, depuis la trace de peinture en haut d’un radiateur à la petite fissure près d’un interrupteur ! C’est une étape extrêmement chronophage et qui implique une double saisie.
En 2011, nous avons eu envie de travailler autrement. L’iPad était sorti un an plus tôt et nous avions l’intuition qu’il y avait des choses intéressantes à faire avec ces nouveaux outils informatiques en mobilité. Ingénieur de métier, j’ai donc rédigé un cahier des charges d’un outil qui pourrait apporter une forte valeur ajoutée dans la productivité des ingénieurs et architectes travaillant sur les chantiers. Et en réfléchissant au sujet, nous avons abouti à la création de l’entreprise Kaliti.
Quelles ont été vos premières étapes de développement une fois l’entreprise créée ?
En tant qu’ingénieur bâtiment, je me suis associé avec des spécialistes du développement informatique et également avec mon employeur de l’époque qui s’est positionné sur le projet comme un incubateur. Il a trouvé notre idée très intéressante. Il a proposé de prendre des parts dans la société et de nous accompagner, à la fois sur la logistique au quotidien et au niveau commercial, en partageant son carnet d’adresse.
La société a ainsi été créée en janvier 2012. Nous avions déjà travaillé sur une première version de logiciel que nous avons commencé à présenter aux clients. Nous sommes allés voir petit à petit les différents acteurs de la construction et de l’immobilier. Les premiers mois, j’étais seul au front office et j’avais une équipe de développeurs qui travaillait avec moi, avec qui j’étais associé.
La première année, nous avons recruté un commercial, la deuxième année un second ainsi qu’une office manager. Nous commencions à convaincre un certain nombre d’acteurs de la construction, et notamment des grands comptes. Des entreprises générales de construction, de type Bouygues, Effage, Vinci, à des promoteurs immobiliers qui interviennent tous sur les chantiers.
Nous leur avons proposé un outil collaboratif de pilotage de chantier où différents acteurs peuvent se connecter à une plateforme à chaque étape des travaux. Premier aspect, celui du constat : nous passons sur le chantier avec une tablette, avons accès à un certain nombre d’outils, au plan du projet et nous constatons des problèmes, des retards, des choses à faire, etc … Ensuite il y a un système de work flowqui va permettre de piloter les actions des uns et des autres. Chacun va pouvoir recevoir des notifications, intervenir, répondre. Un système de collaboration permet ainsi de relier trois profils d’intervenants : le promoteur, la maîtrise d’oeuvre (architecte et différents bureaux d’études techniques) et enfin les entreprises de construction.
Vous parvenez à rassembler tous ces profils sur un même outil ?
Au début, nos premiers clients nous regardaient avec de grands yeux. Pour certains c’était formidable et pour d’autres nous récoltions des réactions du type : “je n’y crois pas du tout, je travaille depuis trente ans dans le bâtiment, vous n’allez pas m’apprendre à faire mon métier !” Il fallait convaincre de changer les méthodes de travail pour passer du papier à la dématérialisation presque totale de tous ces process. Quand il y a cinq ans la question était de savoir s’il fallait s’équiper d’une telle solution, aujourd’hui la question s’est déplacée à comment la mettre en place et pourquoi le faire avec Kaliti ?
Ce qui particularise Kaliti c’est que nous sommes issus du métier. Nous avons un ADN d’experts des métiers de la construction. Tous nos recrutements se font selon cette optique. Au-delà d’être éditeur logiciel, notre expertise dans la construction nous permet de proposer à nos clients de travailler sur de nouveaux process et d’apporter des changements structurants dans leurs méthodes de travail en impliquant l’utilisation de notre application. Il y a une dimension de prestation de service qui est non négligeable : nous conseillons nos clients, nous leur vendons le service de paramétrage et d’adaptation du logiciel. Nous ne faisons pas de développement spécifique mais nous proposons un logiciel le plus souple possible pour pouvoir s’adapter et se paramétrer à différents types de projets. Tous nos clients utilisent la même version de la même application.
Vous rencontrez Capital & Dirigeants Partenaires en 2014. Quels étaient alors vos attentes ?
Nous étions en pleine croissance et nous avons réalisé courant 2014 que ce serait intéressant d’accélérer le développement. Nous nous sommes mis en recherche de fonds en rencontrant un certain nombre d’interlocuteurs financiers. Nous sommes rentrés en contact avec Capital & Dirigeants Partenaires lors de l’été 2014 et avons signé une augmentation de capital en décembre 2014.
Quels types d’investissements vous a permis de faire cette levée de fonds ?
Nous avons réparti les fonds à parts égales sur deux axes principaux. Le premier a été de poursuivre l’innovation en continuant à développer des outils qui permettent de répondre au mieux aux besoins sur les chantiers. Nous avions des clients très demandeurs. Il fallait que nous parvenions à financer les équipes de développeurs qui allaient travailler pendant des mois au perfectionnement de notre solution.
L’autre axe s’est porté sur la volonté de rendre l’équipe commerciale plus musclée et plus performante en recrutant sur 2015 et 2016. Nous sommes passés de l’étape de la petite boîte qui se débrouille pour développer son produit à une entreprise qui commence à être connue et reconnue sur son marché, dans le bâtiment, en France.
Aujourd’hui nous avons quinze salariés. Nous sommes à une étape de financement d’un deuxième tour de levée de fonds dans lequel Capital & Dirigeants Partenaires continue de nous accompagner en réinvestissant un montant supérieur au premier tour, avec l’ambition d’aller trouver un complément d’investissement auprès d’autres investisseurs tiers pour accélérer encore le déploiement. Fin 2016, nous avons fait le constat que nous avions transformé l’essai en réalisant le business plan annoncé. Nous avions beaucoup de perspectives très encourageantes. De gros clients avec qui nous travaillions de manière récurrente, sous forme de partenariats en contrat cadre étaient très demandeurs de nouvelles fonctionnalités.
Aujourd’hui, nous sommes toujours sur la même perspective de croissance : rajouter du monde à la R&D et au commercial pour pouvoir vendre le plus vite, le mieux possible et prendre un maximum de parts de marché, tout en investissant à moyen et long termes pour sortir tous les trois mois une nouvelle version de notre logiciel avec des nouveautés pertinentes.
Comment organisez-vous votre service après-vente ?
Nous avons plusieurs personnes qui s’occupent de veiller à la meilleure satisfaction de nos clients, avec une assistance aux utilisateurs qui est joignable à la fois par mail et par téléphone et qui permet de s’assurer que l’expérience client est bonne.
A moyen terme, quelles sont vos opportunités de croissance ?
Nous avons un produit de qualité, qui a pour ambition à devenir encore meilleur et nous avons l’ambition d’aller parler à d’autres marchés connexes qui ont des besoins qui se rapprochent de ceux du bâtiment comme l’industrie et l’hôtellerie par exemple. Nous avons plusieurs axes de croissance dans ce sens qui consistent à modifier un peu notre offre pour adresser de nouveaux segments de marchés.
Y compris à l’étranger ?
Aujourd’hui nous travaillons à l’étranger principalement par l’intermédiaire de clients français qui ont des chantiers en dehors de l’hexagone. Mais nous expérimentons des pistes de développement à l’export, notamment par la signature d’accords avec des acteurs locaux qui se positionnent comme distributeurs et porte-parole de Kaliti sur leur marché.
Edouard Morice, professeur agrégé de Physique devenu entrepreneur, fait franchir un cap à Cours Thalès.
En quoi consiste l’activité de Cours Thalès ?
Cours Thalès a été créé en 2007. Nous proposons des formations de préparation aux concours après le lycée. Notre société est basée à Paris. Plus de 3000 élèves nous ont fait confiance. Nous sommes aujourd’hui en croissance.
Au moment où nous avons rencontré Capital & Dirigeants Partenaires, nous avions besoin d’une part de capitaux et d’autre part de conseils extérieurs pour contribuer à la réflexion autour des axes de développement possibles. La contribution significative au financement avec participation au capital est en projet. Ce sont surtout les avis stratégiques et opérationnels de notre Board dont nous avons bénéficié jusqu’à présent.
Nous étions deux associés. Notre investisseur est arrivé en tierce personne et a permis d’apporter un regard neuf sur l’ensemble de notre activité. Les réunions de notre comité d’actionnaires me sont très utiles. On se voit régulièrement et c’est un moment précieux pour lever le nez du guidon ! Bruno Annequin a le recul et une vision stratégique plus globale, notamment sur les déploiements numériques possibles. Il apporte des éléments de réponse sur des sujets où des doutes peuvent persister.
Quand nous avons commencé à travailler avec Capital & Dirigeants Partenaires, le chiffre d’affaire était en croissance mais la rentabilité n’était pas bonne. Nous avons beaucoup dépensé pour soutenir la croissance, sans faire de bénéfice à ce moment là. Néanmoins, l’activité augmentait et nous hésitions à embaucher. Mon premier associé me disait que nous n’avions pas encore les moyens d’engager quelqu’un. Je sentais que ça allait être compliqué et c’est là que l’expertise d’un investisseur professionnel m’a permis de lever les doutes : il a préconisé d’embaucher non pas une puis deux mais plusieurs personnes d’emblée. La croissance était bien là, il fallait la soutenir sinon elle allait mourir. Mon associé et moi avions besoin d’entendre celà.
Quels sont vos projets à plus long terme ?
Nous envisageons comme une possibilité d’ouvrir notre propre classe Prépa. Mais avant de nous donner les moyens organisationnels de plus gros projets comme celui-ci, il faut que nous achevions cette phase de restructuration de notre activité. Nous devons nous renforcer dans nos process et notre organisation pour que l’activité puisse trouver une vitesse de croisière sereine.
Idem pour le déploiement dans d’autres villes : aujourd’hui nous sommes basés à Paris intra-muros et nos élèves viennent parfois d’assez loin pour suivre les formations que nous proposons, parce qu’ils ne les trouvent pas ailleurs. La perspective d’ouvrir des classes dans d’autres villes est dans les tuyaux.
Avez-vous des projets du côté de l’apprentissage en ligne ?
Pas encore. Nous considérons que c’est un autre métier. Cela fait partie des axes de diversification qu’on pourra s’autoriser à travailler quand nous aurons stabilisé notre fonctionnement. Cependant les réseaux sociaux nous permettent de conserver et d’animer la relation avec nos élèves.
Deux amies (Caroline Sicot et Marie Lemoine) ont fait appel à Capital & Dirigeants Partenaires pour accélérer le développement de Tiniloo, société spécialisée dans la livraison de box ludo-éducatives à destination des futures mamans, des bébés et jeunes enfants.
En quoi consiste l’offre de Tiniloo ?
La société existe depuis bientôt 5 ans. Nous proposons des box par abonnement à destination des futures mamans et des enfants. Le concept de box vient des Etats-Unis, initié au départ par la société Birchbox dans le secteur de la beauté : les femmes s’abonnent et reçoivent chaque mois un box contenant des échantillons de produits cosmétiques à tester. C’est un système de découverte des produits et des marques pour inciter au ré-achat par la suite. Nos box vont au-delà, nous proposons notamment des contenus ludo-éducatifs.
Le système d’abonnement est sans engagement. On peut s’abonner pour 1 ou 12 mois renouvelables, il n’y a pas de limite dans le temps.
Nous avons 3 gammes de produits, à destination :
- des femmes enceintes : produits pour accompagner la grossesse : crèmes anti-vergéture, des livres pour documenter la grossesse, des produits alimentaires spécifiques, des articles de déco, de mode…
- des bébés (entre 0 et 3 ans) : jouets, articles de puériculture, produits de soin, …
- des enfants (entre 3 et 10 ans) : 2 activités créatives pour le mois, avec tout le matériel : tube de colle, paillettes, paire de ciseaux … ainsi qu’un livre et d’autres produits sur des thèmes variés.
Les mamans s’abonnent sur notre site, rentrent soit leur date d’accouchement, soit la date de naissance de l’enfant et du coup chaque mois reçoivent un colis surprise adapté en fonction de la date et du sexe indiqué avec 4 à 6 produits.
Toutes les boîtes sont vendues à 24,90€, frais de livraison inclus. Et la valeur des produits à l’intérieur se situe à un niveau bien supérieur.
Tiniloo a valeur de prescripteur par l’éditorialisation du contenu proposé. Le but est d’intéresser les enfants, de faire découvrir de nouvelles marques et des nouveaux produits aux mamans, que nous avons choisis comme étant les meilleurs pour l’éveil de nos enfants sur plusieurs secteurs d’activité (cosmétique, alimentation, textile, jouet, livres, déco, …). Avec la gamme enfant, notre sélection a aussi pour but d’éloigner les enfants des écrans en leur faisant partager un moment avec leurs parents, grands-parents par exemple. Tout est compris dans la box, l’enfant peut tout à fait la prendre sous le bras et aller jouer chez sa grand-mère.
Vous proposez également un service de boutique e-commerce ?
Oui, si un produit a plu à la maman le mois précédent, elle peut le commander le mois suivant sur le e-shop. Nous avons un système de livraison offerte pour nos abonnés, dans le prochain envoi de leur box.
Nous proposons également des produits que nous avons identifiés à l’étranger et qui sont difficilement trouvables en France, et tous types de produits, qu’il est ainsi possible d’ajouter dans sa box.
En quoi a consisté la collaboration avec Capital & Dirigeants Partenaires ?
Nous avons fait une levée de fonds en juillet 2014. La société avait un peu plus de 2 ans. Nous avions besoin de fonds pour accélérer le développement. Le concept et le mode de fonctionnement étaient déjà bien en place. Nous voulions investir en communication pour faire connaître la marque auprès de consommateurs finaux.
Nous avons recruté une personne après la levée de fond et une autre tout récemment. Nous essayons de rester low-cost, beaucoup est externalisé : nous avons un logisticien qui gère le stock, la confection et l’expédition, une personne en freelance qui s’occupe du community management, une autre qui gère le référencement naturel, une agence web qui se charge de notre site… Nous évitons d’avoir des coûts fixes trop importants, ce qui nous donne une certaine souplesse.
Au delà de l’investissement financier, que vous a apporté Capital & Dirigeants Partenaires ?
Capital & Dirigeants Partenaires nous aide à prendre du recul sur notre activité. Lorsque l’on est pris dans le quotidien, il est parfois difficile de trouver du temps pour se pencher sur les chiffres, analyser les forces et les faiblesses de chaque produit, etc. Etre accompagné nous oblige à nous poser et identifier ce qui fonctionne et ce qui fonctionne moins bien. Un challenge sans cesse renouvelé en fin de compte !
Quels objectifs vous donnez-vous dans les prochains mois ?
Tout d’abord, nous avons revu au niveau marketing nos trois gammes de produits. La gamme enfant qui allait de 3 à 9 ans va être séparée en deux dans les prochaines semaines. Nous aurons une gamme 3-6 ans et 7-10 ans pour que ce soit plus clair pour les mamans, avec la refonte du site en conséquence.
Nous avons également une box pour les papas ! Elle fait partie de notre offre en édition limitée, vendue en “one shot”, comme la box allaitement par exemple…
Les volumes de box ont beaucoup augmenté donc nous avons automatisé au maximum l’interfaçage entre les commandes et le logisticien, pour que ce soit plus fluide et qu’il y ait moins d’interventions manuelles.
Sur 2017, un des gros axes de développement, c’est le B2B. C’est la principale mission de la personne que nous venons de recruter. Nous allons proposer nos box en marque blanche, par exemple, pour des crèches ou des groupes hôteliers. Les comités d’entreprises sont des cibles intéressantes également : un groupe comme Total peut proposer une box à ses salariés pour Noël ou un cadeau de naissance. On se charge de tout !
Nous réfléchissons également à une proposition d’abonnement aux couches supplémentaire. Faire fabriquer ses propres couches, ce sont de gros investissements, mais nous pourrions nous associer avec un acteur un peu innovant sur le secteur pour proposer un produit un peu différent de la Pampers. Bio, designées, originales … on cherche ! L’idée est de casser un peu les codes et proposer un discours différent et plus fun aux parents.
Stéphane Schweitzer explique comment l’opérateur dédié aux musiques électroniques qu’il a fondé décline sa connaissance du secteur et son savoir-faire grâce à une levée de fonds.
Pouvez-vous nous dresser un rapide historique de votre société ?
Nous avons deux sociétés. Une première a été montée en 2000, elle s’appelle DJ Center. C’est la société issue de l’industrie phonographique. Elle comprend plusieurs labels, une société d’édition qui accompagne certains de nos artistes, une société de booking et management et des studios d’enregistrement. Parallèlement, en 2009, nous avons monté la société de télévision thématique Clubbing TV. Comme avec DJ Center, nous sommes sur la thématique des EDM (Electronic Dance Music). Nous avons décidé de nous munir d’un média, pour être moins reliés aux médias classiques dans le développement de nos artistes et avoir plusieurs fenêtres d’exposition pour les promouvoir.
Vous rencontrez Capital & Dirigeants Partenaires en 2014. Quelles opérations menez-vous ensemble ?
Clubbing TV, pendant 5 ans, a développé la chaîne, son réseau de distribution et ses contenus. Suite à la rencontre avec Capital & Dirigeants Partenaires, nous avons organisé ces sociétés sous la forme d’une holding avec l’opération de capitalisation que nous avons faite avec Capital & Dirigeants Partenaires. Les investissements ont été portés principalement sur Clubbing TV. En commençant par les contenus, l’image, le branding, le personnel et le matériel, dans l’optique d’augmenter la qualité de la chaîne et d’élargir le réseau de distribution.
Vous travaillez avec des partenaires pour réaliser vos contenus ?
Quelques partenaires nous fournissent des contenus mais nous produisons principalement nous-mêmes. Les contenus dont nous avons besoin ne sont pas forcément disponibles auprès de tierce parties. Nous avons développé nos capacités de production internes. Nous avons un studio photo / vidéo propre basé dans le centre de Paris près de la Motte-Picquet et nous nous déplaçons sur les festivals ou dans les clubs avec notre matériel pour faire des captations. Nous avons ensuite constitué une troisième société (Turn Around TV) à l’intérieur de la holding dont la holding est détentrice de 51%. Il s’agit d’une joint-venture qui répond au besoin de distribution de nos chaînes, toujours dans l’optique d’avoir à portée de main et en interne les équipes nécessaires à nos besoins.
Vos projets dans les prochains mois ?
Le lancement d’une chaîne linéaire en 4K (ultra HD), générationnelle, avec la même cible que Clubbing TV (GenY et Milleniums), baptisée C4K360. Mais à l’inverse de Clubbing TV qui est une chaîne musicale et lifestyle, nous allons fournir à cette cible les différentes thématiques qui les passionnent, c’est à dire le sport extrême, l’e- sport, le gaming, les courses de drones, les concerts… Nous serons plus généralistes en termes de contenus. Un plus : pour chaque contenu 4K visible sur la chaîne l’utilisateur pourra scanner un QR Code qui donnera accès à un contenu en réalité virtuelle.
Au delà de l’apport financier, en quoi a consisté la contribution de Capital & Dirigeants Partenaires ?
Quand nous avons structuré nos activités et nos sociétés avec cette holding, suite à l’augmentation de capital, nous en avons pro té pour nous réorganiser comptablement et administrativement parlant sur la base des conseils de Capital & Dirigeants Partenaires : comptabilité analytique et suivi de trésorerie mensuel adaptés à notre temps disponible et à nos besoins. Nous avons constitué également un board qui nous donne l’occasion d’aborder des points stratégiques, de définir des road-maps… Cela est nouveau pour moi dans ma vie de dirigeant d’entreprise. C’est très agréable d’avoir à ses côtés des investisseurs professionnels ayant de l’expérience et du recul pour échanger, exposer des problèmes, évoquer des solutions, faire des choix de manière plus éclairée.
Fondée par Frantz Roesch, Bruno Quénioux et trois amis, rejoints par Capital & Dirigeants Partenaires, Bibovino est l’enseigne qui met “du bon vin dans de beaux Bibs”…
Vous lancez Bibovino n 2013 et vous vous distinguez dans le milieu de la distribution de vin. Qu’est-ce qui fait votre singularité ?
Frantz Roesch : La singularité vient du contenant que nous avons choisi pour notre concept, c’est à dire le Bib, le Bag In Box, que nous appelons aussi Cubi dans le langage courant. C’est un procédé utilisé depuis 40 ans qui a pris 40% du marché du vin depuis 15 ans. C’est énorme ! Sur ce nouveau segment du marché du vin qui croît de façon très rapide, il n’y avait pas, avant nous, de segment premium ou haut de gamme. Nous avons regardé le marché du vin qui bouge très vite, vers ce contenant et vers la qualité : les français boivent moins mais mieux ! Nous avons croisé ces deux mouvements et nous avons proposé “du bon vin dans de beaux Bibs” ! La singularité est bien là : nous ne vendons que du vin en Bib mais avec de très bons crus.
Le Bag in Box présente des avantages qui séduisent à la fois les particuliers et les restaurateurs, quels sont-ils ?
Le premier est la maniabilité. Pour le vin au verre notamment qui se répand beaucoup à domicile ou au restaurant. L’emballage est moins cher qu’une bouteille et a donc un impact sur le coût. C’est aussi plus écologique. Le bilan carbone d’une bouteille, c’est juste une catastrophe. Mais surtout, c’est un contenant qui permet de conserver le vin après ouverture, pendant très longtemps. Je parle de semaines ou de mois si la température n’est pas extrème, alors qu’en bouteille, le vin s’oxyde et se dégrade déjà au bout de vingt quatre heures.
Grâce à cet atout de conservation, dans nos boutiques, le client peut goûter et choisir le vin qu’il a aimé. Nous ouvrons toutes les références à la dégustation dans les boutiques. Nous en avons une quarantaine, ce qui est peu par rapport à un caviste traditionnel qui peut en avoir plusieurs centaines, ce qui est beaucoup pour pouvoir goûter. Il choisit en fonction de son goût et non pas à partir d’un argumentaire du caviste. Bruno Quenioux, oenologue et associé à la société nous permet d’avoir accès à des vins haut de gamme, travaillés par des vignerons réputés. Les convaincre de mettre leur nectar en Bibs n’est pas forcément évident pour des raisons d’image, même si nous développons un packaging élégant. Bruno est à la fois pointu sur la recherche d’une qualité irréprochable et capable de convaincre les vignerons de travailler avec nous. Dernier élément différenciant, même si c’est une tendance assez répandue chez les cavistes, c’est que nous sommes à la fois caviste et bar à vin. Nous proposons à la fois du vin au verre avec un accompagnement de type snacking et de la vente à emporter. C’est une tendance porteuse sur le métier de caviste. C’est une bonne façon de reprendre des parts de marché à la grande distribution.
En septembre 2015, Capital & Dirigeants Partenaires investit dans votre société. En quoi a consisté cette opération ?
C’est une double opération d’augmentation du capital et d’obligations convertibles, essentiellement destinée à accélérer le développement. Le réseau se déploie assez vite : nous avons ouvert une dizaine de boutiques depuis que nous avons rencontré Capital & Dirigeants Partenaires.
Cette croissance crée du BFR, notamment pour nancer le stock. Plus nous avons de boutiques, plus il faut que nous achetions de vins, que nous anticipions les achats et que nous prenions position parfois sur des vins avant vendange. C’est le cas en Bourgogne cette année. Nous avons également fait des investissements dans un ERP, un site internet, mais l’essentiel des besoins en trésorerie vient aujourd’hui de l’augmentation du stock. Nous pouvons ainsi développer le réseau sereinement et assurer des achats de vins en anticipant sur des vins de qualité.
Au delà de l’apport nancier, qu’attendez-vous de votre investisseur ?
C’est la raison du choix qui nous a porté sur Capital & Dirigeants Partenaires. Nous avons vu plusieurs investisseurs, dont certains avaient des pro ls exclusivement nanciers. Ce qui nous a convaincu de travailler avec cette équipe, c’est qu’ils ne s’arrêtent pas à la nance et à leur rôle d’actionnaire. Ils proposent aussi un accompagnement managérial, des conseils et nous font béné cier de leur écosystème enrichi par leur longue expérience et leurs différentes participations actuelles ou passées, aussi bien dans les secteurs traditionnels que dans le secteur de l’économie numérique. Cela a été pour nous un argument décisif. Le caractère modeste mais senior de leur structure et l’implication de Bruno Annequin et Hubert Méraud à nos côtés sont pour moi des facteurs fondamentaux.
Quels sont vos objectifs à moyen terme ?
Premier axe : les magasins. Aujourd’hui nous avons 30 boutiques en franchise. Nous allons arriver assez vite à 50. C’était l’objectif de départ. Ce n’est pas énorme par rapport au marché des cavistes mais c’est un bon seuil pour une première couverture du marché. Pour l’instant nous n’avons pas de concurrents qui font la même chose que nous. C’est à dire une gamme exclusivement en Bibs. Nous pensons qu’il faut prendre vite la place et se développer en France et à l’étranger toujours sur le mode de la franchise. Nous sommes déjà présents en Belgique, bientôt en Suisse.
Deuxième axe : la vente en ligne, même si nous ne serons jamais un pureplayer parce que nous vendons bien nos produits quand nous les faisons goûter. C’est intéressant pour le réachat et une fois que nous commençons à avoir de la notoriété. Mais nous n’avons pas encore trouvé la façon de faire déguster du vin sur internet !
Dernier axe : la restauration, le marché du CHR (Cafés, Hôtels, Restaurants). Nous sommes au démarrage de cette cible et nous pensons qu’il y a beaucoup de potentiel. Nous proposons déjà une gamme large de vins au verre à des restaurants et cela fonctionne. Le contenant est pratique, il évite de faire des investissements du type vinothèques où les produits sont distribués via un circuit sous azote. C’est une solution simple qui ne demande quasiment aucun investissement pour offrir du vin au verre de qualité. Et sans pertes ! C’est là qu’est le véritable problème des restaurants qui font du vin au verre à partir de bouteilles. Ils se voient obligés à jeter des fonds de bouteille de vin haut de gamme…
A titre personnel, votre parcours est riche et varié. Qu’est-ce qui vous amène dans le milieu du vin aujourd’hui ?
J’ai monté plusieurs sociétés dans ma vie. D’abord dans le domaine de la publicité. Puis dans la location de voitures avec Ucar. J’ai également construit des centrales photovoltaïques que je garde en patrimoine. Après avoir créé 4 entreprises, je ne comptais pas m’arrêter à 60 ans !
C’est la rencontre avec Bruno Quénioux qui a déclenché le projet. C’est un vrai professionnel du vin, contrairement à moi qui suis plutôt dans la franchise et la création d’entreprise au sens large. Nous nous sommes vite rendus compte du potentiel que pouvait avoir le croisement de deux mouvements de fond sur un gros marché, avec plus de 60% des français qui consomment. En observateur avisé, nous avons remarqué que le marché basculait vers le Bib, avec des croissances à 2 chiffres depuis 15 ans mais pour l’instant sans proposer de la qualité. Il était évident qu’il y avait une place pour du premium.
Avec un accent particulier sur le marketing pour dépasser l’image médiocre du Bib?
Oui et non. Du marketing, on sait faire, je suis associé avec des gens de valeur dans ce métier là. Mais la clef, encore une fois, c’est de faire goûter. Il y a une image négative du Bib qui est associée au cubi de supermarché. Alors oui nos boutiques sont jolies, oui nos packagings sont sobres et élégants, mais ce qui fait la différence c’est que les gens goûtent ! Et il disent que c’est super bon ! Donc le problème d’image on le résout par la dégustation. C’est une des raisons pour lesquelles on pense qu’internet ne peut être qu’un complément et pas un canal principal.
Vous avez créé Wamiz tous les deux il y a maintenant 6 ans. Comment vous positionnez-vous aujourd’hui ?
Wamiz est devenu en 6 ans le 1er média internet français dédié à la thématique des animaux de compagnie, avec plus de 2,4 millions de visiteurs uniques mensuels.
Ce succès repose sur 3 piliers :
– La richesse du contenu, l’objectif étant de répondre aux questions et problèmes des propriétaires de chiens et chats : guides pratiques (santé, éducation, alimentation…), conseils de vétérinaires, tutoriels vidéos.
– La communauté, qui permet aux membres de s’exprimer et s’entraider : forums, réseaux sociaux, questions/réponses…
– Le ludique : pour apprendre et s’amuser (quizz, jeux, concours, photos…).
Qu’en est-il de votre « Facebook des animaux » ?
(wamiz.com/reseau/animaux/)
Il s’agit d’un réseau social permettant à nos membres d’inscrire leurs animaux, d’ajouter leurs photos, de les faire communiquer entre eux ! Nous sommes partis du constat que de plus en plus de chiens et chats « possèdent » leur propre compte Facebook. Ils peuvent disposer désormais d’un réseau social qui leur soit réellement dédié. Aujourd’hui notre « Facebook des animaux » compte plus de 100 000 membres actifs.
Quelles perspectives visez-vous grâce à cette association avec Capital & Dirigeants Partenaires ?
Après 5 années de croissance régulière, nous souhaitions être accompagnés par un investisseur pour développer d’autres services autour de la thématique. C’est l’objectif que nous poursuivons avec la création de Consoanimo.com, plateforme web de tests et de conseils sur des produits autour de la thématique animale, et allovet.com qui propose un service de mise en relation avec les vétérinaires. Nous nous positionnons aussi dans la relation entre les éleveurs et les futurs maîtres. Nous participons également aux offres de box pour animaux Miaoubox et Woufbox, ainsi qu’au service de garde Dogvacances.fr. Et d’autres projets sont en cours …
Nous voulons aussi étoffer encore et toujours l’équipe éditoriale et recruter des développeurs et web-designers dans le but de travailler à une nouvelle version de nos outils web et d’améliorer notre référencement.
Enfin, l’ouverture de Wamiz à l’international est aussi en cours en nous adaptant aux usages et en fournissant du contenu traduit dans la langue locale.
Capital & Dirigeants Partenaires a cru en notre équipe et ces projets. A leurs côtés, nous avons désormais les moyens de mettre le cap sur ces objectifs et nous sentons accompagnés pour prendre nos décisions stratégiques.
Quelle opération avez-vous mise en place avec Capital & Dirigeants Partenaires ?
Nous avons réalisé une opération mixte : j’ai cédé une part de mon capital pour me permettre de réaliser une diversification patrimoniale et dans le même temps Capital & Dirigeants Partenaires a injecté des fonds dans la société pour financer nos projets de développement et installer un nouveau siège social à l’entrée de St-Tropez.
Capital & Dirigeants Partenaires joue son rôle d’investisseur, mais pas seulement. C’est aussi un partenaire qui m’épaule dans la réflexion stratégique et la conduite du déploiement de mon entreprise.
Dans le cadre de notre comité, nous échangeons sur les questions stratégiques essentielles et nous abordons les questions liées à la structuration technique, marketing et humaine de l’entreprise.
Pourquoi aviez-vous besoin de lever des fonds ? Quel est votre parcours ?
L’activité de la société a démarré il y a 10 ans dans une aile de ma maison, avec 2 salariés. D’emblée, en tant que natif de Saint-Tropez et jeune entrepreneur (j’avais 25 ans à l’époque), j’ai eu à cœur de m’implanter localement et d’honorer les belles valeurs et les chaleureuses couleurs de ce beau village. La gamme d’accessoires en maroquinerie pour appareils mobile que nous avons développée avec mes designers a comblé mes aspirations et celles de nos clients. Elle m’a permis de m’inscrire dans mon époque tout en m’appuyant sur la tradition véhiculée par le travail du cuir.
Avec la maturité du marché du smartphone, les ventes d’étuis ont ralenti, c’est pourquoi nous avons voulu proposer des gammes de qualité pour les amateurs de belle maroquinerie. Ce sont des objets difficiles à réaliser car soumis à des contraintes fortes du fait de leur mode d’utilisation (déplacement, frottement, chaleur, transpiration…). D’où le rôle clé du designer et du partenaire de production.
Il y a eu un âge d’or sur le marché des étuis pour smartphone, au lancement de ces produits. L’entreprise a bénéficié de cet engouement jusqu’à connaître quelques déboires en 2011 avec notre unité de production délocalisée en Asie. Progressivement, nous avons perdu notre capacité à répondre à la demande, ce qui a occasionné des difficultés avec certains de nos gros clients, notamment la Fnac.
Nous avons dû changer de fournisseur. Nous avons rencontré Capital & Dirigeants Partenaires au moment où nous nous relevions de nos difficultés et voulions repartir de l’avant.
Quels objectifs poursuivez-vous avec cette association ?
Aujourd’hui nous réalisons un chiffre d’affaires de 2 m€ avec un peu moins d’une dizaine de salariés et plus d’un million d’étuis et housses vendus depuis la création de la marque. Nous avons fait le choix de passer à l’étape supérieure et d’investir dans :
– Une étude de plateforme de marque qui nous a permis de faire les meilleurs choix d’image.
– Une diversification de la gamme de produits qui prend plusieurs directions :
– la très haute gamme « Tentation Tropézienne » qui est une gamme made in France, avec des cuirs de qualité dont les produits sont griffés au logo du clocher de Saint-Tropez.
– une gamme avec des cuirs nouveaux (vieillis, patinés, peaux …)
– de nouvelles gammes de prêt-à-porter, polos, bracelets, petits accessoires.
– Le déploiement géographique du réseau de distribution via des boutiques physiques et des revendeurs. Le vecteur Saint-Tropez est très bon à l’étranger : nous réalisons 70% du CA à l’international via notre site proposé dans 9 langues, et souhaitons être mieux implantés physiquement dans des points de vente emblématiques.
– La modernisation du back-office de notre plateforme web – ecommerce : c’est là que nous réalisons plus de la moitié de nos ventes.
Cleansoft est une société de service spécialisée dans la maintenance de locaux techniques et de data centers . Basée à Aubagne près de Marseille, la société s’est d’abord développée en région PACA. Il y a 4 ans, les dirigeants ont souhaité s’implanter en Île-de-France où se situe le plus gros marché français. Ils ont loué des locaux à Neuilly-Plaisance, proches de la RATP, leur client le plus important. Cleansoft va faire cette année plus de 2 M€ de chiffre d’affaires, en croissance de plus de 50 % et emploie une équipe de 14 personnes.
Vous êtes positionnés dans un univers pointu, pouvez-vous nous décrire vos activités ?
Notre spécialité est le changement des faux planchers, sans interruption d’exploitation des machines, à l’aide d’un système de levage à base de vérins. C’est une opération délicate et sensible qui nécessite une expertise pointue. Lorsque nous changeons les faux planchers de la salle informatique de la RATP qui gère 1/5 des abonnements Navigo en Île-de-France par exemple, nous n’avons pas le droit à l’erreur.
Deuxième activité : le nettoyage d’équipements informatiques très pointus. Notamment la mise à blanc de l’équipement : dépoussiérage fin pour éviter que les ordinateurs, les baies ne s’encrassent au fil du temps. C’est une activité issue de l’expérience de l’un des fondateurs de Cleansoft qui a travaillé avec une société dans l’univers des salles blanches, pour lesquelles la mise à blanc, l’ultra-propreté était requise pour faire fonctionner les équipements informatiques.
Enfin, la troisième activité : l’audit et le contrôle d’air dans les salles informatiques, avec contrôle de l’hydrométrie et de la température.
Nous intervenons au sein de locaux techniques où sont présents des équipements informatiques qui tournent en permanence : les data centers, les locaux techniques de grands groupes, les grandes salles informatiques, les tours de contrôle d’aéroports. Les contraintes et les exigences sont très fortes.
Quelle a été l’opération que vous avez menée avec Capital & Dirigeants Partenaires ?
Nous avons été approchés par des groupes de service aux entreprises qui pressentaient le potentiel de développement de la niche. Or nous avions la conviction que cette niche de marché était appelée à se développer à un niveau supérieur. Ainsi, pour franchir ce cap, nous avons décidé de nous rapprocher de Capital & Dirigeants Partenaires qui, par le renforcement de fonds propres, nous permet d’accélérer notre développement.
Concrètement, ce projet s’est matérialisé l’an dernier par la reprise d’un concurrent : la société Solution. Sa société-mère était vendeuse et Cleansoft a saisi cette opportunité pour diversifier sa clientèle et récupérer deux techniciens spécialisés.
Capital & Dirigeants Partenaires nous a assistés pendant toute la phase de diagnostic, de négociation et de montage financier. La reprise effective de la clientèle a pris un peu de temps. Solution a une activité de chantiers, dans laquelle la récupération des clients se fait par étapes. Elle donne maintenant à plein et Cleansoft croît fortement
Quelles sont vos perspectives ?
Notre ambition est de réaliser 4 à 5 M€ de chiffre d’affaire dans quelques années. Quand le marché se sera bien développé et que nous aurons atteint cette taille, la société aura acquis une valeur stratégique, forte d’un savoir-faire très spécifique sur un marché de niche en forte croissance.
Comme l’activité de levage est une activité de travaux, nous devons, comme tout entrepreneur du batiment, optimiser la gestion en ajustant les aléas des gros chantiers par de petites interventions plus flexibles. Cleansoft traite par elle-même la pupart de ses opérations mais peut recourir à des intérimaires ou sous-traitants, sauf pour les activités de levage, très sensibles et pointues. En conséquence, nous allons renforcer nos effectifs. C’est un changement d’organisation, cela suppose de mettre en place un management intermédiaire.
Pouvez-vous nous présenter La Boutique Officielle.com et son histoire ?
Pascal Vivier : La Boutique Officielle est le site de e-commerce leader en France dans la distribution de produits textiles (tee-shirts, pulls, chaussures, casquettes…) et d’autres produits d’équipement de la personne (accessoires, casques audio…), sous licence d’artistes et avec des marques dites « street wear ». Nous avons aussi une gamme de produits personnalisés qui progresse grâce aux investissements dans notre outil industriel. Notre positionnement est clairement axé sur la musique et les musiques urbaines, Rap et Hip Hop pour l’essentiel aujourd’hui.
A l’origine, nous étions présents dans les salles de spectacles et avions notamment des concessions de corners pour vendre les produits des artistes qui se produisaient. Nous avons aujourd’hui arrêté cette activité, trop aléatoire dans les attributions de concessions. Nous avons néanmoins conservé une activité d’accompagnement de tournées. Nous avons récemment accompagné la tournée de la comédie musicale Mozart et accompagnerons bientôt le nouveau spectacle musical 1789.
Julien Cohen : La société a pris le virage Internet plutôt tardivement, en 2007, mais a su rattraper son retard ! Au début, notre stratégie était tous azimuts, nous avons appris depuis à nous focaliser sur des objectifs précis, et à connaître les besoins de nos clients.
Le e-commerce s’est imposé dans la distribution depuis 10 ans. Quelle est votre progression à vous ?
Pascal Vivier : La croissance est clairement l’axe central de notre stratégie. Le site est passé en quatre ans de zéro à 3 m€ de chiffre d’affaires en 2011. Nous partions certes avec l’historique et la force de notre marque « La Boutique Officielle ». Mais cela constitue tout de même une performance.
La difficulté dans ce métier est qu’il faut disposer de stocks pour alimenter des clients qui n’acceptent pas de longs délais de livraison. D’où le besoin de fonds de roulement en plus des autres investissements. Notre croissance 2011, bien qu’honorable et conforme au marché du e-commerce, avait tendance à se tasser (+20% en moyenne l’année dernière). Nous avons en fin d’année dernière, depuis notre levée de fonds et sur ce début d’année, retrouvé des chiffres de progression bien supérieurs.
Voici disposez désormais de plus d’assise financière, à quoi allez vous affecter ces fonds et votre profitabilité en priorité ?
Julien Cohen : Nous avons besoin d’accélérer et de déployer notre image et notre savoir-faire rapidement. L’injection de fonds d’un montant d’environ 400 k€ nous aide dans trois objectifs : investir dans le marketing (référencement, opérations spéciales…), dans nos équipements (acquisition de machines couteuses de personnalisation de produits) et dans notre équipe (recrutement de développeurs commerciaux, renforcement des équipes internes).
Pascal Vivier : En plus de l’injection de fonds dans La Boutique Officielle.com, Capital & Dirigeants Partenaires a repris la participation d’un actionnaire qui nous a accompagné quelques années, le groupe SFR.
Le montage de l’opération par Capital & Dirigeants Partenaires s’est fait de manière très fluide, en parfaite entente avec nous, SFR et nos actionnaires historiques Messieurs Albert Cohen et Jean-Charles Mathey, qui nous accompagnent depuis la reprise de la société et plus que jamais aujourd’hui aux côtés de Capital & Dirigeants Partenaires au Conseil de Surveillance.
Quels objectifs visez vous ?
Julien Cohen : La croissance du traffic sur le site est le point de départ. Et le coût d’acquisition de ce trafic sur Internet augmente avec le poids croissant d’Internet dans l’économie. D’où l’importance de déployer aussi d’autres actions marketing. Le travail sur l’offre, son élargissement sans trop diluer l’image et le design du site doivent ensuite nous permettre d’améliorer le taux de transformation en achats. La qualité et la profondeur de la gamme des produits, le nombre d’artistes chez nous, doivent aussi nous permettre d’améliorer ensuite le panier moyen de nos clients.
Pascal Vivier : Nous visons 4 m€ de chiffre d’affaires cette année et 10 m€… le plus rapidement possible. La Marge Brute mérite toute notre attention bien entendu, car sans elle nous ne générons pas les cash-flows qui permettent de financer les nouveaux développements et notre besoin en fonds de roulement. Au-delà, nous ambitionnons d’être « la boutique officielle » des marques et des artistes destinée aux personnes qui cherchent à s’associer à une tendance musicale ou artistique.
Vous avez réalisé en 2011 une levée de fonds visant à renforcer les capacités financières de la Polyclinique des Alpes du Sud. Quelles ont été les étapes et les contraintes de l’opération ?
Jean-Loup Cartier : Ce projet de levée de fonds remonte à 2008. Après avoir passé plusieurs années à nous réinstaller dans un bâtiment neuf à la proche périphérie de Gap, nous éprouvions le besoin de renforcer les fonds propres de notre bilan, mis à mal par cet investissement lourd, les aléas du chantier et de son financement.
C’est à ce moment que nous avons rencontré Capital & Dirigeants Partenaires et avons souhaité leur confier cette mission, du fait tant de leur expérience des opérations de levée de fonds que de leur connaissance et leurs contacts dans le secteur des établissements de soins.
Notre outil, de grande qualité, devait donc se doubler d’un bilan plus solide, ce d’autant que nous sommes en forte croissance et que cette croissance tire sur notre Besoin en Fonds de Roulement.
Christian Boyer : Au final, les investisseurs financiers se sont montrés réticents à entrer dans notre entreprise en raison de notre relatif isolement géographique et du fort endettement immobilier. Mais nous avons été par ailleurs au cours du processus courtisés par plusieurs groupes nationaux et régionaux pour une acquisition à 100%.
Nous avons au final réalisé l’opération de levée de fonds avec une famille propriétaire d’une très belle clinique à Aubagne, la famille Gautier, capable de juger notre projet médical dans la région et intéressée par la qualité de nos accomplissements dans ce domaine.
C’est suffisamment rare pour être souligné : ils ont accepté d’entrer en position minoritaire et de laisser les médecins continuer à mener le projet. En revanche et depuis, nous partageons et échangeons des bonnes pratiques sur de nombreux domaines, c’est enrichissant pour nous.
Parlez nous de votre activité…
Notre établissement représente 110 lits et réalise plus de 11 m€ de chiffre d’affaires. Il est propriétaire de ses murs. Il représente le pôle privé de référence à Gap et dans toutes les Hautes Alpes, et a vocation à consolider une offre de soins encore très fragmentée dans la région.
Notre établissement opère dans des domaines ciblés de spécialités chirurgicales (Orthopédie, Urologie, ORL, Ophtalmologie, Viscéral et Vasculaire) et médicales (Cardiologie, Gastro Entérologie, Neurologie). Nous avons aussi investi dans le secteur d’avenir qu’est l’hospitalisation à domicile, en partenariat avec le secteur public.
Quelle conclusion tirez vous de cette aventure et quels conseils donneriez vous à d’autres médecins, chefs d’entreprises, ou d’autres établissements de soins dans votre situation ?
Le premier conseil est d’anticiper le plus longtemps à l’avance possible sur ce type de démarche, afin de ne pas se trouver dans une situation de négociation sous la pression d’éventuels besoins financiers.
Le second conseil à donner est de se faire… bien conseiller. Il faut un Conseil capable de bien comprendre le fonctionnement de l’entreprise, les objectifs et les motivations des actionnaires dans la réalisation de l’opération financière.
La recherche d’un partenaire financier peut être aussi un travail de longue haleine, et il faut que le partenariat avec le Conseil, c’est-à-dire avec les personnes (Isabelle Lecomte et Bruno Annequin, assistés de Julien Dert dans un premier temps…), soit suffisamment fort afin qu’ils ne laissent pas tomber le client après les douze premiers mois sans succès, ou si une difficulté technique ou passagère se présente. Sinon il faut tout recommencer avec un autre…
La technicité du Conseil est également clé pour ces opérations. Notre actionnariat, réparti entre une cinquantaine de mains, est en effet composé de trois blocs : les médecins actifs dans l’établissement ayant le plus investi et qui participent à la gouvernance de l’établissement, ceux qui n’y participent pas, et un actionnariat historique plutôt éloigné de l’entreprise. Dans ce contexte, la maîtrise technique par Capital & Dirigeants Partenaires des Pactes d’Actionnaires, des mécanismes autorisés par l’ingénierie juridique de ces montages maîtrisés, nous ont permis de lever le montant que nous souhaitions (2,3 m€), tout en offrant à notre nouvel associé la quotité du capital qu’il souhaitait, tout en préservant notre dynamique médicale et le contrôle de l’établissement par le premier bloc de médecins actionnaires.
Quels sont vos projets ?
Nous devons continuer à investir dans nos domaines de compétence afin de couvrir totalement le champ des spécialités représentées dans notre établissement. Il faut que les habitants de notre territoire de santé aient une offre de soins de la même qualité que celle offerte dans des villes de taille plus importante. Un scanner sera installé dans les mois à venir à la Polyclinique. Le développement de l’hospitalisation à domicile va également se poursuivre en créant un groupement de coopération sanitaire en commun avec les centres hospitaliers publics du département.