Pouvez vous nous présenter l’activité de l’Ecole Multimédia ?
Rémy Galland : L’Ecole Multimédia a été fondée par Pascale Neveu et moi-même en 1996. Internet émergeait. Nous avons été parmi les tous premiers, en tant qu’organisme de formation, à proposer une conversion aux nouvelles technologies, aux personnels de la presse et de la communication. Nous nous sommes d’emblée implantés près de Beaubourg à Paris. Nous réalisons aujourd’hui plus de 2 m€ de chiffre d’affaires et avons formé quelque 8000 étudiants et stagiaires en seize ans. Beaucoup occupent aujourd’hui des postes à responsabilité dans le secteur des médias.
Pascale Neveu : Notre activité s’organise aujourd’hui en 3 dispositifs distincts et 4 diplômes :
– La formation supérieure initiale des jeunes bacheliers que nous préparons à des diplômes BAC+3 et BAC+4
– La formation en alternance, dans le cadre du contrat de professionnalisation, et
– La formation des demandeurs d’emplois et des salariés en phase de reconversion professionnelle.
Nos diplômes sont les suivants : Chef de Projet Multimédias (Niveau II BAC+4), Graphiste Multimédias (Niveau III BAC+2), Développeur Web (Niveau II BAC+4) et Journaliste Secrétaire de Rédaction (BAC+4).
Nous avons également une activité de formation professionnelle continue à destination des salariés des entreprises. Elle est cependant encore peu développée car elle requiert d’autres budgets et une capacité d’investissement que nous n’avons pas encore…
En tant que dirigeants, vous avez connu une période difficile après la bulle Internet… Pouvez-vous nous en parler ?
Rémy Galland : Partis trop vite comme beaucoup de pionniers de la vague Internet en 2000, nous avons été pris à revers par l’éclatement de la bulle après 2000 et jusqu’en 2004… Encouragés dès notre création par les banques, nous avons laissé la structure grossir trop vite et il nous a fallu faire marche arrière en catastrophe. Une erreur de notre responsable administratif et financier en plein mois d’août et nous voilà privés sans préavis de concours bancaires, obligés de s’abriter au tribunal de commerce. J’ai ensuite obtenu en 2005 un plan de continuation que nous avons bientôt fini de rembourser.
La principale difficulté est que vous passez du jour au lendemain d’une gestion de projets de développement pour votre entreprise à une gestion de trésorerie au mois le mois. Ensuite, sans fonds propres, coupés de tout soutien bancaire, il n’est pas facile de redécoller.
Malgré tout nous avons repris notre progression, retrouvé nos niveaux antérieurs grâce au développement de la formation initiale et de l’alternance. La révolution digitale, le bouleversement en quelques années des moyens et techniques de communication, l’invasion des nouveaux médias dans l’ensemble de la sphère économique et sociale, ont créé des besoins considérables en formation. Un avenir prometteur est devant nous dès lors que nous avons les moyens de notre développement.
Pascale Neveu : Nous avons toujours conservé la reconnaissance des milieux professionnels et des entreprises. Cet élément est clé, nos étudiants le savent, ainsi que leurs parents lorsque ces derniers les aident. Les OPCA, nos partenariats avec les Conseil Généraux d’Ile de France, de Paris sont également importants.
Quelle est la nature de la levée de fonds que vous avez réalisée auprès de Capital & Dirigeants Partenaires ?
Rémy Galland : Nous avons justement estimé qu’il était temps pour nous de nous donner les moyens d’une ambition supérieure en réalisant une levée de fonds. Capital & Dirigeants Partenaires nous a apporté ce qui nous a permis de monter une marche en terme d’investissements en recrutement et en communication.
Quelles sont vos projets avec désormais un Investisseur et plus de fonds propres, et vos perspectives ?
Pascale Neveu : Il est essentiel pour nous d’être et de rester à la pointe de ce qui intéresse le marché de l’emploi. Nous avons la chance d’être sur des créneaux porteurs avec le développement des médias Internet, du e-commerce, des applications pour smartphones ou tablettes, des jeux vidéo. Même si la concurrence s’installe et s’intensifie, il ne faut pas passer à côté de toute la croissance que nous permettent ces créneaux.
L’association des Designers Interactifs nous classe en troisième position dans le Top Ten des écoles les plus citées par les professionnels. C’est une vraie reconnaissance !
La pédagogie est notre force. Nous lançons un laboratoire d’expérimentation autour des expériences innovantes. Nos enseignants sont des professionnels chevronnés, pour certains ayant une réputation établie dans les milieux spécialisés et les réseaux actifs sur la toile…
Rémy Galland : Notre réseau d’entreprises clientes, leur qualité et leur notoriété attestent de notre réputation dans l’industrie du numérique.
L’Ecole, faisant en ce sens exception par rapport aux confrères, dispose de ces quatre diplômes homologués qui garantissent la qualité de ses formations.
Pionniers dès 1996 sur ce segment de la formation, nous restons marqués par notre esprit innovant qui continue de faire notre réputation.
Pouvez vous nous présenter Les Numériques ?
Vincent Alzieu : Notre entreprise, depuis 2004, édite trois sites médias sur Internet : www.lesnumeriques.com, qui est notre site principal, www.digitalversus.com qui est sa version en langue anglaise, ainsi que www.focusnumerique.com, site spécifiquement dédié aux professionnels et aux amateurs de photographie numérique.
Nous sommes les leaders en France en matière de Tests et de Conseils concernant les produits numériques. Notre caractéristique : nous sommes un média indépendant de tout constructeur, et ne sommes pas des marchands ! Nous présentons à nos lecteurs une sélection d’offres de marchands s’ils souhaitent passer à l’achat après avoir pris leur décision avec notre assistance.
Dans un univers où tout évolue très vite, où les nouveautés plus ou moins performantes sont le lot quotidien du consommateur néophyte comme du passionné, dans un monde où la contrainte économique pousse certains constructeurs à la faute, nous apportons de la pédagogie, rétablissons la vérité et guidons les pas du consommateur vers les produits les plus adaptés à ses besoins.
Comment faites-vous ?
Florent Alzieu : Nous testons et comparons dans notre laboratoire plus de 2000 produits chaque année : tous les téléviseurs qui comptent (fidélité des couleurs, consommation d’énergie…), les tablettes, les appareils photos (ergonomie, qualité…), les ordinateurs, les téléphones, les imprimantes (vitesse, bruit…)… Tout y passe, et nous veillons à ne rien laisser passer !
Nous testons également des accessoires tels que les claviers d’ordinateurs, les casques audio, mais aussi les blue-ray (certains ne valent pas la différence de prix avec le DVD…), les jeux, mais aussi depuis quelques mois des produits électro ménagers (aspirateurs, réveils…). Nos tests sont techniques, mais les résultats restent à la portée des consommateurs et sont orientés vers ce qui compte pour eux.
Notre label « cinq étoiles » est devenu la référence du marché. Certains constructeurs n’hésitent pas à s’en prévaloir, et de plus en plus de distributeurs y font référence.
C’est votre seule activité ?
Mathias Lallement : C’est notre principale activité oui. Il nous arrive également de produire du contenu « en marque blanche » pour le compte de tiers, dans le cadre de prestations de service.
Les Numériques est également un vrai groupe d’information global sur l’actualité des technologies numériques, les acteurs de ce marché, etc… Nous analysons les tendances, les offres, l’actualité telle que par exemple l’arrivée de Free dans la téléphonie mobile, la couverture sur place du salon leader à Las Vegas, le CES.
Afin de vous familiariser avec les produits, l’actualité, et surtout avant tout achat, je vous recommande une visite… Vous pourriez bien trouver un produit meilleur, moins cher que celui auquel vous pensiez au départ !
Comment fonctionne l’entreprise et quels sont ses principaux chiffres ?
Florent Alzieu : Les constructeurs nous adressent tous leurs produits. Notre équipe de 20 techniciens journalistes teste les produits et rédige des articles diffusés quotidiennement sur le site. Ces tests sont regroupés par catégories, où les produits peuvent être comparés tant en terme de qualité que de caractéristiques ou de prix.
Nous intégrons en effet au début et à la fin de nos articles des tableaux de prix offrant des liens directs vers les principaux marchands sur Internet. Libre au consommateur d’aller en cliquant sur le lien vers le marchand offrant le meilleur prix, ou celui qu’il préfère pour d’autres raisons.
Notre audience progresse de manière ininterrompue de plus 35% par an. Forte de nos plus de 3 millions de visiteurs uniques par mois selon Google Analytics, de nos 70 millions de visites et 300 millions de pages vues par an, la régie commercialise depuis peu nos espaces de publicité. Nous réalisons 2 millions d’euros de chiffre d’affaires et progressons vite.
Mathias Lallement : Nous avons également une équipe intégrée de développeurs performants, qui réalise nos projets d’évolution du site et propose toujours plus de fonctionnalités à nos lecteurs. Nous avons par exemple récemment refondu l’architecture du site et proposé des Applications mobiles sous iOS et Androïd.
Quel a été le contexte de votre levée de fonds avec Capital & Dirigeants Partenaires ?
Florent Alzieu : Nous n’avions encore jamais levé de fonds au-delà des quelques milliers d’euros investis par nous, fondateurs de l’entreprise en 2004. Notre développement s’est réalisé sur la base de comptes équilibrés, sur la qualité de notre contenu, la fidélité et le nombre croissant de nos lecteurs. Mais nous avions à la fois besoin de structurer nos trois sociétés selon des standards permettant de poursuivre le développement, et besoin d’investir.
Les 450 k€ levés avec Capital & Dirigeants Partenaires ont permis d’acquérir quelques équipements de tests pointus dont un studio son très technique, de renforcer notre autonomie en matière de commercialisation de nos espaces de publicité, et de conforter notre fonds de roulement.
Outre l’apport de fonds, Capital & Dirigeants Partenaires nous a accompagné dans la structuration de ce projet, la formalisation d’accords avec nos managers et autres actionnaires associés.
Quels sont vos principaux projets, vos perspectives ?
Vincent Alzieu : Nous sommes convaincus que la qualité fera sur Internet la différence comme ailleurs. Nous sommes attachés à produire des tests, des analyses et un contenu toujours de meilleure qualité et surtout utile à nos lecteurs.
Florent Alzieu : Nous sommes également présents en langue anglaise avec www.digitalversus.com. Nous nous développons bien mais n’avons pas encore les moyens d’investir massivement dans cette direction et souhaitons d’abord atteindre une taille supérieure pour optimiser nos résultats en France au préalable.
Vincent Alzieu : Sur ces bases, notre objectif est d’élargir encore notre gamme de produits testés, afin de conquérir tous les types de lectorat. Nous souhaitons également accentuer notre présence sur l’analyse des tendances et de l’actualité technologique, car cette actualité devient de plus en plus suivie par le grand public, et plus seulement par une frange de passionnés.
Mathias Lallement : Pour cela nous allons également apporter tout au long de l’année 2012 de nouvelles améliorations dans l’ergonomie du site, et un nouveau design. Suivez-nous !
Pouvez-vous nous présenter votre parcours avant de fonder Turfcom ?
François Hallopé : Après une formation scientifique, quatre années d’enseignement et un apprentissage « terrain » du journalisme, je suis entré à Ouest-France au début des années 80, comme reporter au service agricole. Le cheval ayant un véritable poids économique et social dans cette région de France, on m’a donné la chance de pouvoir en parler et de me faire… connaître.
Les 25 années suivantes, je les ai consacrées à gérer et animer quotidiennement des équipes rédactionnelles spécialisées dans l’univers équin, au sein du Groupe Hachette puis de l’ancien Groupe Hersant (Paris-Turf). Mais j’ai appris également que la réussite, dans l’univers de la presse, passe par la complémentarité et la nécessité de former un bon attelage entre le directeur de rédaction et son éditeur. Tout se joue sur l’équilibre entre l’impérieuse nécessité de créer, innover, investir dans du potentiel humain, tout en gérant avec constance et rigueur.
Quelle idée a présidé à la création de votre société en août 2010 et quelle est son activité ?
A la fin des années 2000, dans un univers sous LBO, la recherche de l’amélioration permanente de l’EBITDA était devenue, à mon sens, un frein au développement et à la créativité. Dans ces conditions et pour ne pas renier mes principes, je me suis lancé, à 55 ans, dans l’aventure. L’objectif était triple : produire des contenus multimédias « clés en main » dans l’univers hippique, proposer des modules de formation, et accompagner les socioprofessionnels du secteur dans leurs projets internet, en leur proposant des sites clés en main.
Quelles ont été vos motivations pour prendre les conseils d’un associé lors de cette création ?
Estimant la qualité du couple éditeur/directeur de rédaction fondamentale, il me fallait mettre en place la même relation au sein de ma petite entreprise ! Je tenais à être orienté, challengé, à avoir l’obligation de rendre des comptes, d’anticiper, et aussi d’être remis en question. Le souhait de réunir un ou deux associés n’était pas tant de réunir du capital financier, mais de la ressource et du temps intellectuels, de l’échange de compétences. On est plus fort à plusieurs que tout seul.
Quel bilan faites vous de cette première année et quelles sont vos perspectives ?
Notre premier exercice aboutit à un chiffre d’affaires représentant environ 900 k€ et un résultat positif. Nous avons créé deux filiales, et avons des projets de développement pour 2012 et les années suivantes. Par l’intermédiaire d’une augmentation de capital, nous avons coopté mi-2011 le rédacteur en chef de l’Agence, Fabien Cailler, comme associé. Notre objectif est de renforcer encore l’équipe de Seniors et de responsabiliser chacun dans son secteur, tout en veillant à maintenir des passerelles entre les différents pôles.
Mais notre ambition n’est pas de faire de la croissance pour de la croissance, mais plutôt de nous imposer progressivement comme acteur de référence, grâce à notre professionnalisme, la polyvalence de nos équipes, leur expertise et grâce à notre capacité à produire des contenus multimédias et évolutifs.
Pouvez vous nous rappeler le contexte de votre reprise en 2006, et celui de l’opération que vous venez de monter sur votre société, les Laboratoires Filorga ?
Didier Tabary : Après un parcours dans différents groupes internationaux dans l’univers de la beauté, et suite à une recherche assidue d’une PME à reprendre, j’ai racheté en LBO les Laboratoires Filorga en 2006, en association avec deux investisseurs institutionnels et avec l’aide de Capital & Dirigeants Partenaires.
Les fondateurs m’avaient choisi pour la transmission de leur entreprise de 5 m€ de chiffre d’affaires à l’époque, fabricant et commercialisant des produits de médecine anti-âge. Elle disposait déjà et pour la plupart de bons produits, mais à destination essentiellement des professionnels de la médecine esthétique.
Cinq ans plus tard, nous allons vers les 25 m€ de chiffre d’affaires. L’entreprise est toujours plus internationale, toujours plus diversifiée dans sa clientèle et ses produits. Nous avons notamment lancé depuis la reprise une gamme grand-public distribuée en pharmacie, chez Marionnaud, Monoprix… Nos produits sont reconnus, notre marché est mondial et en croissance de plus de 15% par an.
J’ai souhaité début 2010 recomposer le capital de mon entreprise en devançant la clause de liquidité de mes investisseurs, afin de leur offrir une porte de sortie dans de bonnes conditions et d’augmenter ma participation, qui n’était que de 16% au départ.
Comment avez-vous procédé pour cette opération ?
C’est avant tout la rencontre avec des investisseurs de grande valeur et adaptés à ce second LBO qui a rendu possible l’opération. Nous avons préparé ensemble l’offre à présenter à mes investisseurs du premier LBO. La croissance et le potentiel de l’entreprise ont nécessité que je leur fasse une offre élevée. Satisfaits, ils l’ont acceptée et ont réalisé un très beau multiple sur leur mise initiale.
En parallèle, j’ai demandé à Capital & Dirigeants Partenaires qui maîtrise ces montages de m’aider dans la négociation avec mes futurs associés s’agissant de la structuration du nouveau LBO et de mes propres conditions pour la suite. Il s’agit en effet d’une double négociation, et il n’était pas possible pour moi d’être seul à la fois face à mes premiers investisseurs, et à la fois face à mes nouveaux associés.
L’opération s’est débouclée mi septembre 2010. Je détiens désormais la majorité de mon entreprise et mes nouveaux associés sont entrés pour que nous conduisions ensemble l’entreprise vers les 100 m€ de chiffre d’affaires.
Quels conseils donneriez vous à des dirigeants de PME souhaitant comme vous monter au capital de leur entreprise ?
Toujours être plutôt trop transparent que pas assez avec ses investisseurs, construire et préserver une bonne qualité de relation personnelle avec eux. Ce sont des associés sans lesquels rien ne serait possible dans les moments importants d’une PME, tels que sa transmission, ses moments difficiles, l’évolution du capital…
Le dirigeant doit quant à lui garder un coup d’avance sur sa stratégie, anticiper et absolument passer le temps nécessaire sur ce qui est stratégique, notamment en matière d’évolution capitalistique. Ne pas se laisser noyer par l’opérationnel !
Trois ans après avoir pris le contrôle de votre entreprise accompagné par Capital & Dirigeants Partenaires, vous vous êtes introduit en Bourse en mai 2010, pourquoi ?
Cédric Rény : Je vous rappelle que je détenais 30% de la société avant le LBO de 2007, et que cette opération, financée en grande partie avec une dette senior m’avait permis à l’époque de détenir plus de 51% du capital. Trois ans après, nous avons soldé par anticipation la dette senior.
Mon projet était, outre de respecter l’engagement pris vis à vis de mon actionnaire historique de porter l’affaire en bourse, de développer fortement Custom Solutions grâce à la cotation, en lui donnant ainsi plus de visibilité et les moyens de réaliser des acquisitions.
Nous avons réussi : Custom est passée de 12 m€ de CA et 2 m€ d’EBIT à 20 m€ de CA et 3 m€ d’EBIT. A ce jour nous avons réalisé principalement une acquisition significative : Gecip (2 m€ de CA).
Quels bénéfices et inconvénients trouvez vous dans cette cotation ?
Certains cadres de l’entreprise, mais aussi et souvent dans des proportions importantes, certains employés, ont souscrit à l’opération au moment de l’introduction. Nous leur avons fait des conditions favorables. Cet aspect est fédérateur, même si la liquidité n’est plus au rendez-vous pour le moment sur ces marchés boursiers small caps. Cette Introduction en Bourse nous a également obligés à nous structurer et à réfléchir sur l’orientation stratégique à long terme de l’entreprise.
Je ne cache pas un certain étonnement sur le peu d’opportunités qui nous sont présentées en matière de croissance externe. A croire que les banques d’affaires conduisant des transactions sur des petites PME ne suivent pas la bourse small caps ou que les cédants ne voient pas l’intérêt qu’ils peuvent tirer, même en terme de multiples, d’un rapprochement avec nous par rapport à des opérations de rapprochement avec des investisseurs purement financiers.
Vous avez réalisé l’acquisition de la société Gecip fin 2010, pouvez vous nous dire vos motivations et la nature de cette opération ?
Gecip, ancienne filiale du groupe de communication DDB, est un acteur ancien dans le domaine des systèmes et des bases de données dédiées à la fidélisation. L’entreprise a été restructurée et recentrée sur ses clients et savoir faires fondamentaux et qui font aujourd’hui la différence.
Quelles sont vos orientations stratégiques pour 2012 et après ? Cherchez vous à réaliser d’autres acquisitions et si oui pourquoi ?
La crise a impacté de manière finalement assez limitée notre activité. Nous nous développons fortement dans notre activité traditionnelle de marketing promotionnel, où les offres dites « différées » se développent chez de nouveaux types de clients. Nous nous développons aussi dans nos activités logistiques.
Nous avons lancé un nouveau produit baptisé « Cartavenue ». Cette carte prépayée aux couleurs de l’annonceur lui permet d’inscrire ses actions de promotion dans le temps en fidélisant ses consommateurs. De manière générale, la fidélisation et le CRM constituent des axes de développement stratégiques pour nous.
Nous cherchons à réaliser de nouvelles acquisitions. Je vous rappelle que nous avons une trésorerie disponible de plus de 10 millions d’euros, aucune dette, et que notre cotation en bourse permet de proposer à des cédants des perspectives intéressantes.
Nous voulons croître fortement et ciblons pour cela toute acquisition dans le marketing, le CRM, la fidélisation, sur des activités traditionnelles ou basées sur les nouvelles technologies Web ou mobiles.
Pouvez-vous décrire la société que vous dirigez ?
Jean Sébastien Durand : Service Affaires est la plus importante société française délivrant des prestations de Transport en voiture particulière ou navettes avec Chauffeur. Nous réalisons 7 millions d’euros de chiffre d’affaires, en progression régulière, auprès d’une clientèle prestigieuse de grands comptes et d’administrations. Cette société était jusqu’à notre rachat filiale du groupe LeasePlan, opérateur international de premier plan dans la location longue durée de véhicules.
Le développement de Service Affaires se fonde sur l’attrait pour la prestation en elle-même auprès de ceux qui ne la connaissent pas (généralement la tester c’est l’adopter…), mais aussi sur la volonté de plus en plus de clients privés et publics d’externaliser cette prestation, dans un souci de pérennité, de sécurité, de souplesse et d’économie.
Il s’agit d’une prestation de service haut de gamme et élitiste…
Haut de gamme oui, de par notre exigence d’excellence à tous les niveaux de la prestation, définie sur mesure pour chaque client (chauffeur, véhicule, services annexes…). Elitiste non : il est important de noter que le coût est modéré, pour une prestation qui apporte un confort optimal au Président et à son Comité de Direction en terme de disponibilité au travail et de sécurité des déplacements, ceci dans un cadre social sécurisé malgré la possibilité d’une continuité quasi totale. Nous ne sommes plus à l’époque de la voiture « de maître » avec Chauffeur. Aujourd’hui, l’adoption d’une solution de ce type est un levier formidable non seulement pour l’activité du Président mais aussi pour celle de toute l’équipe autour de lui, qui est susceptible de l’utiliser également (courses, transport d’invités de marque, etc.
Quelle a été la genèse de cette reprise ?
Alors Directeur Financier du groupe LeasePlan, je m’étais vu confier début 2007 la gérance de cette filiale, à l’époque mal orientée, que LeasePlan avait achetée au départ dans l’idée d’une synergie avec son cœur de métier.
Or LeasePlan a mis plusieurs années avant de s’apercevoir que nous étions dans un métier de services, de « transport à valeur ajoutée », dans lequel le véhicule ne pèse que très peu finalement, bien que notre surface nous permette de réaliser de économies considérables sur ce plan.
Le travail de redressement que j’ai accompli, la démonstration que cette société avait besoin de toute son autonomie, sont venus rencontrer leur volonté de se désengager. Nous avons donc repris la société avec mes deux managers.
Vous venez céder votre établissement. Depuis quand le déteniez vous et quel est son positionnement dans sa région ?
Jean Carpentier : J’ai acheté cet établissement il y a 12 ans. Il avait à l’époque été victime de difficultés dans la qualité des soins prodigués et l’attention portée aux résidents, et avait été mis sous tutelle. En comparaison avec d’autres établissements, son positionnement est et reste celui d’une maison de retraite de petite taille, avec ses 40 lits et, mais fortement implantée dans sa région et spécialisée dans l’accueil de personnes désorientées. Cette dernière spécialité est plutôt unique entre Valenciennes et Lille.
De nationalité Belge, vous avez souhaité céder vos intérêts en France. Quelle comparaison pouvez-vous faire entre les deux pays au plan des affaires concernant votre secteur d’activité ?
La France bénéficie de normes de qualité élevées, ce qui est bon pour le résident mais plus contraignant pour l’entrepreneur. En revanche, la communication entre l’établissement et l’autorité de tutelle est beaucoup plus claire et plus directe en Belgique qu’en France. Par exemple les normes et les conditions pour développer une extension de son établissement sont fixées et standard en Belgique. En France, cela reste quand même un peu à l’appréciation de chaque Conseil Général.
Vous avez mandaté Capital & Dirigeants Partenaires en début d’année 2008 pour vous accompagner dans la vente de la société. Quel est votre jugement sur la mission menée ?
La conduite de la mission a été professionnelle et correcte. Capital & Dirigeants Partenaires a respecté ses engagements. Le premier élément très important est d’avoir une bonne présentation du Mémorandum décrivant l’entreprise. Ensuite, la détermination et le respect du timing sont très importants. Nous avons eu ensemble une communication fluide et une forte confiance réciproque. Le résultat final est très satisfaisant : me concernant, l’objectif de valorisation a été atteint, et concernant l’établissement, il est entré dans un groupe susceptible de lui apporter les moyens de son développement, notamment en ce qui concerne la construction d’une extension du bâtiment sur le terrain mitoyen que j’avais acquis l’année précédente. Cette extension va lui permettre de redéployer ses locaux, améliorer son confort et respecter les normes liées à la mise en place d’une dotation soins.
Vous venez d’adosser votre établissement d’enseignement supérieur privé à un groupe financier. Pouvez nous présenter l’histoire de votre entreprise jusqu’à cette opération ?
Dominique Berland : J’ai créé cette école d’enseignement supérieur privée dans Bordeaux intra-muros en 1986. Nous avons racheté en 1996 une activité complémentaire et un site à Mérignac en proche périphérie de Bordeaux. Cette acquisition nous a permis de nous doter d’un véritable Campus, au vert, avec des bâtiments adaptés à notre métier (amphis, salles fonctionnelles…). Notre croissance s’est donc basée tant sur de la croissance interne (création de nouvelles classes, de nouveaux diplômes) que sur de la croissance externe (nous avons repris deux sociétés afin de faire grossir le Campus).
Nous réalisons aujourd’hui près de 7 millions d’euros de chiffre d’affaires avec plus de 1200 élèves par an, et sommes propriétaires de nos bâtiments et terrains. Notre activité intègre dans un modèle original aussi bien de la formation initiale (principalement aux BTS) que de la formation en alternance. Un potentiel important existe sur le site, dans une zone où le foncier est rare, du fait des possibilités d’extension des bâtiments et logements étudiants que j’ai obtenues.
Quelle était la nature et les objectifs du mandat confié à Capital & Dirigeants Partenaires en 2006 ?
Après plus de vingt ans d’effort quotidien, au devant des enseignants, des élèves et de leurs familles, à 53 ans, mon premier objectif était depuis quelques années de vendre la société et de passer la main sur la gestion quotidienne de l’entreprise.
Capital & Dirigeants Partenaires m’a expliqué que d’autres voies étaient possibles, notamment à travers le montage d’une opération de LBO prudente, me permettant de réaliser une partie significative de mon patrimoine, tout en permettant à l’entreprise de bénéficier de l’entrée d’un investisseur financer à mes côtés, de recruter un Directeur Général et d’accélérer le développement en saisissant des opportunités de croissance externe.
Passionné par mon métier et le secteur de l’enseignement, convaincu de la valeur qu’apporte le secteur privé dans un segment sous économie mixte à la française, tout comme dans la Santé, cette solution m’a naturellement attiré.
Vous venez d’adosser votre établissement d’enseignement supérieur privé à un groupe financier. Pouvez nous présenter l’histoire de votre entreprise jusqu’à cette opération ?
J’ai créé cette école d’enseignement supérieur privée dans Bordeaux intra-muros en 1986. Nous avons racheté en 1996 une activité complémentaire et un site à Mérignac en proche périphérie de Bordeaux. Cette acquisition nous a permis de nous doter d’un véritable Campus, au vert, avec des bâtiments adaptés à notre métier (amphis, salles fonctionnelles…). Notre croissance s’est donc basée tant sur de la croissance interne (création de nouvelles classes, de nouveaux diplômes) que sur de la croissance externe (nous avons repris deux sociétés afin de faire grossir le Campus).
Nous réalisons aujourd’hui près de 7 millions d’euros de chiffre d’affaires avec plus de 1200 élèves par an, et sommes propriétaires de nos bâtiments et terrains. Notre activité intègre dans un modèle original aussi bien de la formation initiale (principalement aux BTS) que de la formation en alternance. Un potentiel important existe sur le site, dans une zone où le foncier est rare, du fait des possibilités d’extension des bâtiments et logements étudiants que j’ai obtenues.
Quelle était la nature et les objectifs du mandat confié à Capital & Dirigeants Partenaires en 2006 ?
Après plus de vingt ans d’effort quotidien, au devant des enseignants, des élèves et de leurs familles, à 53 ans, mon premier objectif était depuis quelques années de vendre la société et de passer la main sur la gestion quotidienne de l’entreprise.
Capital & Dirigeants Partenaires m’a expliqué que d’autres voies étaient possibles, notamment à travers le montage d’une opération de LBO prudente, me permettant de réaliser une partie significative de mon patrimoine, tout en permettant à l’entreprise de bénéficier de l’entrée d’un investisseur financer à mes côtés, de recruter un Directeur Général et d’accélérer le développement en saisissant des opportunités de croissance externe.
Passionné par mon métier et le secteur de l’enseignement, convaincu de la valeur qu’apporte le secteur privé dans un segment sous économie mixte à la française, tout comme dans la Santé, cette solution m’a naturellement attiré.
Quels ont été les passages les plus difficiles de la négociation ?
En accord avec Capital & Dirigeants Partenaires, nous avons commencé par attendre : que la rentrée 2006 soit engagée, que j’ai une meilleure appréciation du niveau de la rentrée 2007, ce afin de se conforter sur le Business Plan que je comptais mener. Nous sortions en effet à cette époque d’années en retrait suite au 11 septembre dans nos formations au tourisme, et suite à l’éclatement de la bulle Internet dans nos formations informatiques.
Cette négociation a été très longue et complexe et s’est achevé en 2008. Compte tenu qu’il s’est finalement agit d’un adossement à un groupe financier plus large, dans lequel je devenais manager impliqué dans le projet du repreneur. Je ne pouvais espérer au départ que l’opération remplirait à ce point tous mes objectifs de sécurisation, de prolongement de mon action, ceci dans un contexte beaucoup plus large. La négociation a dû intégrer, dans ses différentes phases, la cession, avec négociation de la valorisation et des garanties, mon réinvestissement pari passu avec les actionnaires dans le projet, et mon contrat de travail en tant que manager du futur projet.
Les discussions ont été longues pour des raisons liées à une autre opération d’acquisition de ce groupe derrière laquelle nous devions passer…
Pour finir, le moment le plus difficile a été la fin, le passage à l’acte, jusqu’à la veille de la signature, avec tout ce qu’elle impliquait de changements pour nous… D’autant que l’opération impliquait pour ma famille et moi un déménagement à Paris.
Quels conseils donneriez vous à un dirigeant dans votre situation ou souhaitant aborder une nouvelle phase de sa relation avec sa société ?
Un seul conseil : en toute circonstance, ne pas rester seul… afin de ne pas finir par se battre contre soi-même.
Quelles sont les grandes perspectives pour votre Campus à Bordeaux dans les années à venir, notamment au sein du groupe auquel il est désormais adossé ?
Cet adossement va permettre à l’entreprise de mettre en place des synergies intéressantes, en lien avec un réseau national et international, en mettant en commun des moyens, tout en amorçant une consolidation. Sur le plan métier, c’est ce qu’il pouvait arriver de mieux à cette entreprise.
Vous avez repris il y a trois ans la société Label Print. Quelle est son activité ?
Olivier Le Grelle : Label Print est un fabricant de papier technique de haute qualité destiné aux marchés de l‘étiquette blanche et à celui du digital. Label Print propose à l’industrie des étiquettes, sous toutes les formes possibles et sur tous supports, qui permettront l’impression de données variables (notamment à destination du marché de la traçabilité). Label Print propose aussi une autre gamme de produits, à destination du grand public, composée de cartes de visite, jaquettes CD et DVD, papiers photos, calendriers etc…
Dans quelles conditions s’est effectuée cette reprise ? Quels ont été les obstacles à vaincre pour faire aboutir le deal ?
J’ai repris cette société dans le cadre d’un plan de cession (des actifs uniquement), à la suite d’un dépôt de bilan. Il a fallu se battre contre deux offres concurrentes émanant d’industriels et donc faire la différence sur des éléments clés et pris en compte au final par le Tribunal du Commerce : la préservation de l’emploi et les garanties quant à la pérennité de l’affaire.
Quels ont été vos premières actions suite à la reprise ?
Je n’étais pas du tout préparé à ce type de reprise d’entreprises en difficultés. Elle exige de la rapidité. La première chose consiste à rétablir la confiance. Au niveau du personnel tout d’abord, en les associant à la reprise et en les tenant informés des différentes étapes. Au niveau des clients ensuite, en leur démontrant que le savoir faire est préservé. Au niveau des fournisseurs également, en les faisant adhérer au plan de développement. Au niveau des banquiers enfin, afin d’obtenir des facilités pour la reconstitution du fond de roulement.
Aviez-vous déjà l’expérience d’une telle reprise d’entreprise, aviez- vous déjà étudié d’autres dossiers ? Quels enseignements pourriez- vous transmettre en la matière ?
J’avais travaillé auparavant pendant plus de 6 mois sur la reprise d’une société « in bonis », un fabricant d’étiquettes, destinées au marché de la parfumerie. En m’appuyant sur Capital & Dirigeants Partenaires, nous sommes allés jusqu’à la dernière étape après être parvenus à rassembler les financements. Au dernier moment, nous avons refusé de signer car les chiffres et les perspectives sur lesquels l’estimation et mon plan avaient été construits se révélaient gonflés. J’ai énormément appris grâce à mon échange avec Bruno Annequin.
Quels sont les défis de Label Print pour les prochains mois et les prochaines années, quels sont ses axes de croissance ?
Depuis la reprise en avril 2006, nous avons repris deux autres sociétés, l’une « in bonis », l’autre en liquidation. Label Print en 2008 devrait atteindre 3,6 M€ de chiffre d’affaire contre 1,6 M€ en 2006. Plusieurs axes aujourd’hui : le premier axe consiste à augmenter le volume des ventes et donc de production (sa capacité de production n’est aujourd’hui utilisée qu’à 60%). Nous avons ainsi réalisé une opération en décembre 2007 qui nous permet d’augmenter notre volume de production de 30%. Le deuxième axe consiste à se rapprocher du client final en rachetant des distributeurs. Le troisième axe consiste à acquérir d’autres savoirs faire dans des domaines complémentaires
Vous venez de prendre le contrôle de votre groupe, Custom Solutions. Pouvez-vous nous décrire Custom Solutions en quelques mots ?
Cédric Reny : Fondé il y a 10 ans, le groupe Custom Solutions est devenu l’un des leaders des services en « marketing promotionnel » en France, à travers deux filiales : Custom Promo et Custom Licensing. Nous sommes positionnés sur trois métiers : la gestion complète d’opérations promotionnelles pluri médias pour les annonceurs, la logistique marketing, le copacking et e-logistique externalisées, l’achat et la vente de licences et de contenus multimédias nécessaires à certaines de ces opérations.
Custom Solutions connaît depuis son origine une très forte croissance, le chiffre d’affaires a doublé en moins de 2 ans pour atteindre 14 M€ cette année. Sa croissance reste supérieure à 20% et les perspectives sont excellentes. Nous bénéficions d’un savoir-faire technologique développé en interne, exceptionnel pour le secteur, au service de nos 200 clients, grands comptes pour la plupart. Nos deux implantations sont situées à Aix-en-Provence (siège social et entrepôt) et en région Parisienne (bureau commercial et entrepôt). Le groupe compte aujourd’hui 50 salariés.
Vous étiez déjà actionnaire ? Décrivez-nous la genèse de l’opération que vous venez de monter…
En 2001, à 29 ans, j’ai pris la responsabilité de la conduite de cette société et l’ai complètement repositionnée sur les métiers qui font aujourd’hui son succès. Au départ avec 4% du capital, je suis progressivement monté à 30%, en plusieurs étapes, mais avec à chaque fois la nécessité de monter au créneau vis-à-vis d’actionnaires amis et familiaux avec lesquels l’entente était bonne mais les intérêts devenus de moins en moins convergents. Ces divergences pouvant s’exprimer au moment de la fixation du dividende à verser par exemple.
Nous avons donc naturellement envisagé l’entrée d’un Investisseur Financier pour monter une opération de M.B.O. (Management Buy Out), en mandatant Capital & Dirigeants Partenaires pour cela, en accord avec tous mes actionnaires sortant en quasi totalité. Cela devait me permettre aussi de remonter sur une holding commune la participation de Madjid Rouar, manager actionnaire minoritaire d’une filiale aux perspectives intéressantes, et de nous rapprocher pour le pilotage du groupe. Un industriel nous a également approché à ce moment là, mais n’intégrant pas le potentiel de croissance, la valorisation s’est rapidement révélée complètement décalée pour une opération de rachat à 100%.
Mes actionnaires historiques et moi-même avons finalement choisi de continuer l’aventure ensemble, eux devenant minoritaires, moi majoritaire, Madjid à mes côtés.
Quel a été le travail réalisé avec Capital & Dirigeants Partenaires en amont de l’opération ?
Capital & Dirigeants Partenaires m’a proposé ses services pour étudier les différentes options pour ma montée au capital, au départ avec l’aide d’un Investisseur financier, puis au final sans, pour me permettre de prendre la majorité, ce que je n’envisageais pas forcément au départ. Bruno Annequin m’a aidé, une fois le recul pris sur la présentation de mon affaire avec les Investisseurs, une fois la discussion recentrée sur mes actionnaires historiques, dans la négociation avec eux, puis dans la négociation avec les Banques et enfin dans le montage juridique et fiscal avec l’avocat, ce jusqu’au closing.
Pourquoi n’avoir pas fait entrer d’Investisseur financier au final ?
Nous avons trouvé un meilleur compromis avec les actionnaires restants qui finalement ont souhaité rester au capital tout en me permettant de prendre le contrôle. Avec la négociation de Capital & Dirigeants Partenaires, l’opération s’est finalement réalisée sur une base de valorisation sensiblement inférieure à ce que nous proposaient les Investisseurs, avec deux fois moins d’effet de levier sur les épaules de la société, mes actionnaires historiques réalisant un cash out « d’étape » mais continuant en contrepartie de bénéficier de notre travail, de la croissance de Custom Solutions, ce dans une relation rétablie et apaisée avec nous le management. Et pour eux comme pour nous, aujourd’hui le pari est gagné !
Quels ont été les passages les plus délicats et quels conseils donneriez-vous à d’autres dirigeants en situation similaire ?
Le cap le plus délicat est celui d’enclencher une négociation avec ses actionnaires. Le conseil que je donnerais est de ne pas tarder dans cette décision, plus l’entreprise se développe et se valorise plus il est difficile de mener à bien ces négociations surtout lorsque les résultats sont bons et en croissance.
Et se faire accompagner surtout, cela permet de prendre du recul et d’intégrer tous les points de vues. Attention néanmoins à la valorisation, les investisseurs ont encore beaucoup de cash en ce moment et montent vite en valorisation, car j’ai compris que la levée de dette est encore possible sur ces tailles d’opérations et que les bons projets ne sont pas si nombreux que cela. Là encore attention à la valorisation : ceux qui en profitent le plus sont ceux qui sortent, pas ceux qui restent, ni la société !
Comment jugez-vous la mission conduite par Capital & Dirigeants Partenaires et le déroulement de votre relation avec votre Conseil ?
Je continue à prendre conseil auprès de Bruno Annequin aujourd’hui et je lui ai permis à titre personnel de rentrer au capital pour continuer de m’accompagner. C’est que je juge le travail accompli ensemble plutôt positivement …